分類: UX 體驗設計

[大衛選讀] 隨著 Apple Vision Pro 的問世，互動設計打破了平面的界限，走向3D立體空間。對於設計師來說，這意味著必須跳脫二維思維的框架，開始以三維的視角來構思 app 的呈現方式。

Apple 的設計準則 – Human Interface Guidelines，在過往一直是設計師與開發者的重要指南。Apple在過往這上面投注了大量心力，詳細說明了他們的設計哲學、體驗考量和最佳實踐的具體範例。

這些設計原則也一致性地貫穿 iOS、macOS、watchOS 和 tvOS 等平台。現在再加上了 visionOS，增加了很多立體空間、音訊、手勢互動等元素，讓整個設計準則變得立體了起來。

以下簡要摘錄我覺得看了有啟發的點，有興趣的話，請直接參考 Apple Designing for visionOS 設計準則全文：https://developer.apple.com/design/human-interface-guidelines/designing-for-visionos

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▎沉浸式體驗的深淺平衡 (Immersive experiences)

新的 visionOS 最重要的設計特點之一，就是沉浸感 (Immersion) 的營造。沈浸感在 visionOS 當中，不是零跟一，而是能在不同的沉浸程度間自如切換；加上穿透顯示 (Passthrough) 的功能，往後要如何透過設計去引導使用者珍貴的注意力，變成 UX 設計師在設計上的一大挑戰。

考慮給使用者更多的控制權，讓他們可以自行選擇何時進入更沉浸的體驗，例如優先考慮在 Shared Space 或 mixed immersion style 下啟動 app。避免一下子栽進另一個世界裡。

謹慎運用沉浸效果，將其保留給最具意義、最能彰顯 app 特色的時刻。並非每個任務都可以受益於沉浸式互動，也不是每個沉浸式的任務都需要完全的沈浸 (fully immersive)。設計上需要謹慎節制，避免過度設計，造成使用者不知所措。

設計體驗之間的平穩、可預測的漸變過渡 (smooth, predictable transitions)。透過溫和平穩的漸變設計，讓人們在視覺上能留意到變化，幫助人們為下一個截然不同的體驗預先做好準備。避免可能令人感到困惑、不舒服、突兀的轉場。

閱讀全文 visionOS 的互動設計原則，有啟發性的重點摘錄

[大衛選讀] 最近跟設計師聊到 AI 技術大幅降低了概念驗證 (proof of concept) 的門檻，大家都覺得能多做前期嘗試跟探索很好；但是再多談下去，總是會有這樣客戶跟老闆能接受嗎，如果失敗很多次會不會怎樣的疑慮。

我想了想，對耶。試做原型的門檻是降低了沒錯，但是如果觀念沒有改過來，那麼溝通的成本還是一樣高，而且做越多反而帶來更大的反效果。

Prototyping is a mindset 這集 podcast，講了一個我覺得很重要的觀念：試做原型是一種思維。生活中的任何事情可以原型化、試做看看，而且重點是保持好奇、擁抱改變，懂得利用原型測試去策略性地儘早學到新東西。

一旦在生活中帶入這樣的思維，所有的事情都只是個原型罷了，那所有的事情隨時都可以調整。都可以進一步學到東西、變得更好。真的會很酷。

很棒的一集專訪，值得花時間聽一次。內容整理如下，原文連結：https://voltagecontrol.com/blog/prototyping-is-a-mindset/

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▋Prototyping is a mindset

製作原型 (prototyping) 在建築、產品設計，甚至工程領域裡佔有很大的比重。通常在設計過程中你會試著建造許多原型，不論是否會秀給別人看，直接用於溝通或是說明。

一圖勝千言，而一個原型勝過千張展示圖片 (a prototype is worth like a thousand pictures)。一旦你手邊有一個可以互動的東西，那個與人對話跟反饋的深度就會非常驚人。原型賦予了實際互動的可能性，那是非常有力量的 (incredibly powerful)。

「在真正全力投入製作之前，能先快速模擬一下嗎？」這個概念在日常生活中很有用。先試試看有沒有用，並且從中學到新的方法、發現新的可能性。

這跟閱讀、討論不一樣，透過把東西做出來，所能學到的東西，完全是另外一個檔次。

▎任何東西都能原型化 (You can prototype anything)

你可以原型化一個過程、一項服務、一次體驗。任何東西都可以原型化。

你也可以在投資大量資本之前，就去原型化你的商業模式。不需要真的建立物流系統，就可以模擬假裝電商網購到貨的體驗，這個是很酷的事情。

▎不要讓試做原型變得太過麻煩 (reduce the barrier for people to prototype)

越簡單越好，從概略有個樣子去著手就可以。我期望人們能夠舒服自在、有自信地去試做原型。不要把試做原型搞成一個很困難、門檻障礙很高的事情。

▎原型的重點在於策略性地前導學習 (learning early & strategically)

我認為試做原型是一種方法，讓想法或概念以某種有形的方式活過來的方法 (a way to bring an idea or a concept to life in some type of tangible way)。

它是在試著設想某個東西的未來狀態 (envision the future state)，並且變得可以與他人互動的工具。

然而如果你只是建造某個東西，而從中沒有學到任何事，那你就沒有真正批判性地去做思考。

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[大衛選讀] CJM 顧客旅程地圖在UX研究中很常見，很多設計師也喜歡在提案跟作品中展示 CJM，來代表自己對於用戶需求頗有掌握。

在打開滿滿一張 CJM 的那一刻，多半可以感覺到設計師的強烈自豪感，但後續在旅程地圖中卻也常常聽不到什麼有用的脈絡。要是使用了一個好工具，卻不知其所以然，那就真的很可惜。

Customer Journey Mapping Mistakes and How to Avoid Them 這篇文章，詳細說明了為什麼要建立 CJM，以及六個在運用顧客旅程地圖時的常見錯誤。像是一開始沒有設定目標、缺乏研究脈絡、角色發展不全、漏看了頭尾等。是一篇很好的實務經驗分享與觀念提醒。

內容整理如下，原文連結：https://www.uxpin.com/studio/blog/customer-journey-mapping-mistakes/

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▋Customer Journey Mapping Mistakes and How to Avoid Them

運用顧客旅程地圖時的常見錯誤

顧客旅程地圖，看起來很容易學習運用，但是在實際使用時常有誤解跟陷阱。以下我們將試著把這個工具的實務運用，說清楚講明白。

▎首先，為什麼要建立顧客旅程地圖？ (Why Creating a Customer Journey Map?)

在討論常見誤解之前，讓我們快速了解一下顧客旅程地圖的核心概念。如果你已經很熟悉，可以跳過這部分。

顧客旅程地圖 (Customer Journey Map, CJM) 是將目標用戶跟產品服務間的互動過程，以視覺化的方式表達出來。你可能會問，這些資訊對業務拓展有什麼幫助？

顧客旅程地圖可以幫助你分析客戶的體驗，識別當中的缺陷和改善機會，以進行後續的策略規劃。

另一個極大的好處是，這個方法有助於吸引你團隊的注意力，並在公司內部發展出共同的認知。像是我們的客戶到底是誰，以及如何接觸到他們。這將會讓團隊更好地合作，提高效率。

然而顧客旅程地圖這類的工具，有它的特性與限制。就像是特定的藥物一樣，必須正確地使用才能達到預期效果。以下則是運用顧客旅程地圖時的常見錯誤：

▎錯誤 #1：沒有設定目標 (No goals were set)

缺乏經驗的設計師或研究員，通常會單純為了製作而製作CJM；或者希望能透過一張旅程地圖，就能識別出客戶旅程中的所有缺口問題。

但實際狀況是，沒有明確的目標，就不會有任何結果 (no clear goal, no result)，回頭看都只是自我感覺良好的投入而已。在不知道為什麼要建立地圖的情況下，即使研究資料再多，一樣會鬆散沒重點，又能從中發展出什麼用戶體驗的改善策略？

解決方法是，在投入研究之前，先確保團隊能回答以下問題：

・你想分析什麼，為什麼？

・你希望改進哪部分的流程？

・誰對這旅程地圖盤點專案負最終責任？

・這涉及了哪些部門？

・是否有特定的客戶群體需要觀察？

・公司將如何從客戶體驗改善中受益？

你必須先設定一個明確的目標。避免所有 (all) 這個字，因為它意味著什麼都沒有 (nothing)；感覺就像登上了一架到處都會去，但卻沒有具體目的地的一班飛機。

你設定的目標越明確，顧客旅程地圖的計劃就越容易成功。

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[大衛選讀] Persona是很常用的研究溝通工具，但也常常是整份報告當中最大的敗筆。一份整理不到位的人物誌，讀起來很容易閃神出戲，導致整份研究報告的可信度大幅下降。

The Problem with Personas 這篇文章，列出了人物誌常見的五個問題，像是不夠深入、太多細節、虛假跟欠缺真實情境等。並且建議了幾個可以替代補充的工具。

實際上，人物誌本身並沒有錯，其他工具也一樣可能會被濫用。我們該重視的不只是交付成果本身，更關鍵的是整個研究過程以及當中的思考脈絡。做了什麼不重要，重要的是，學到了什麼。

重點摘要整理如下，全文連結：https://medium.com/typecode/the-problem-with-personas-b6734a08d37a

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▋The Problem with Personas

Personas 人物誌所帶來的問題

幾年前，我和客戶合作進行一個網站設計專案。儘管沒有太多預算可以用於研究，但他們說已經建立好 persona，可以直接取用。我心想太好了！如果客戶已經做了一些研究，並且定義了他們的目標用戶，這將會相對容易些。

不幸的是，我得到的只是一堆隨機事實 (random collection of facts)，以及幾個顯然不存在的假想人物。

之所以會形塑出這些人物的刻板印象，只是客戶覺得，會需要有一些代表性的人物描述，像是：老年人、年輕人、中年職業媽媽等；以及他們的好惡，像是：購物、發訊息、看電視等。哦，可想而知，這些人物剛好都對客戶想要賣給他們的東西，充滿了熱情跟渴望。

這些所謂的人物誌，裡頭充斥了各種我告誡學生千萬別做的錯誤嘗試。

不客氣地說，身為一位設計師，我的責任是設計一個能解決真人問題的產品。而這些虛假的人物誌，對我來說一點用處也沒有。

▎Personas 人物誌有什麼問題？

首先我想明確地指出，我不認為人物誌在本質上是錯的，只是建立的過程方法往往有問題。

新手要學習一個工具，往往是從模仿範本開始，然後慢慢去掌握工具的特性，並且知道什麼時候該如何使用。最後才能進一步創造新的工具用法，來呼應眼前的需求。這就是學習。

問題在於，很多人試著寫出一份人物誌，就因此感到滿足了。完全不會去質疑，這裡頭的資訊甚至人物誌本身，是否真的有用。

如果不去批判性地思考，到底要呈現什麼資訊，以及如何呈現它，我們很容易在錯的事物上打轉。工具本身是有用的，只是人們使用它的方式有問題。

歸根究柢，人物誌只是一種包裝你所做過研究的方式 (a way to encapsulate all the research that you’ve done)。目的是讓資訊更容易消化、更容易記住，並且期望能觸發後續的設計行動。

合理的設想是，若是透過一個看起來真的人來展現研究成果，這將更容易引發同情心，因此更願意為他去做對應的設計改變。那麼，如果這個虛構的人不夠真實，那麼就不會激發同情心，而是會引起反感，對吧。如果發生了反效果，這又有什麼好驚訝的呢？

此外，即使是站在我們面前的實際人物，也不總是能激發同情心。相信我，我每天都搭乘地鐵；單單針對一位通勤者的平淡描述，如果我們之間沒有什麼特殊的不同之處，這種程度的刺激並不會觸發我的神經。

那麼把人口統計數據放進人物誌裡面，這樣會更豐富可靠嗎？這是一個值得深思的問題。畢竟，一個人物誌是否在Target或Walmart購物真的很重要嗎？這裡頭其實帶有相當程度的假設，讀到這資訊的人會把自己的偏好跟看法，投射到人物誌當中，並且做出個人的判斷評價。在這狀況下，這樣的人物誌很可能會帶來更多壞處，而非優點。

▎常見的問題是什麼？

為了不要一竿子打翻一船人 (throw out the baby with the bathwater)，我想提供一些方法來改善人物誌。以下是我在創建人物誌時，會儘量避免的事情，也是我經常看到新手會發生的幾個錯誤：

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[大衛選讀] 你是否在解決正確的問題？ 這是在初次接觸客戶時，我腦袋裡面會想的事情，也是我最常在專案前期詢問自家設計團隊的問題。

Are You Solving the Right Problems? 這篇文章，很清晰地說明了重新框定問題 (reframing) 的概念。真正創新的解決方案，大多來自於對於問題的另一種定義。Reframing 的重點，不在於找到「真正」的問題，而是在於是否有「更好」的問題可以解決。重新去辨識問題的不同面向，有時可以帶來根本性的改進，甚至可以激發出創新破框的解決方案。

文中舉了經典的慢速電梯問題，以及大量的實務案例。同時也把重新框定問題的七種實務技巧，都詳細說明了。內容很長，但是值得反覆閱讀，遇到問題時用來敲敲自己的腦袋。應該會有不錯的效果。

重點摘要整理如下，全文連結：https://hbr.org/2017/01/are-you-solving-the-right-problems

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▋Are You Solving the Right Problems?

你是否在解決正確的問題？

大多數公司在辛苦掙扎的並不是如何解決問題，而是找出問題是什麼。

在針對 17 個國家的106位 C-suite 主管的調查中，我發現有整整 85% 的人同意他們的組織在問題診斷方面做得並不好，並且有 87% 的人同意這導致了大量成本。

這個行為模式很明顯：由於傾向立即採取行動，管理者往往在不確認他們是否真正理解問題的情況下，就快速切換到解決方案模式。

企業都知道正確診斷問題的重要性，但一部分受制於完整的問題診斷工具過於複雜跟耗時。像是TRIZ, Six Sigma, Scrum等框架，這些工具很強大，但是在組織內導入需要很長一段時間的培訓。即使人們改用更簡單的問題診斷框架，例如 root cause analysis 以及 5 Whys questioning technique 等，他們經常會發現自己是在已經定義的問題上繼續挖得更深，而不會得到其他角度的診斷與觀點。

深入分析問題很好，但真正創新的解決方案，大多來自於對於問題的另一種定義 (alternative definition of your problem)。

▎慢速電梯問題 (The Slow Elevator Problem)

想像一下：你是一個辦公大樓的業主，你的承租戶正在抱怨電梯很慢，必須等待很長的時間。

當被問到這問題時，大多數人很快就能找出一些解法建議：像是更換電梯、安裝更強的馬達，或者升級電梯的軟體等。

這些建議都屬於解決方案空間 (solution space)：一系列各式各樣的解決方案，背後都有著共同的問題假設。在這種情境下，關鍵的問題假設就是電梯很慢。

然而，當這個問題傳給大樓管理員時，他們提出了一個更為巧妙的解決方案：就是在電梯旁邊擺上一面鏡子。這個簡單的措施在減少投訴上非常有效，因為人們在有極其吸引人的東西可以看時 (也就是他們自己)，往往會忘記時間。

鏡子的解決方案之所以特別有趣，因為實際上它並不是對原先問題的解決方案：它並未使電梯變快。相反地，它提出了對於問題的不同理解。

要注意的是，一開始的問題分析框架並不一定是錯的，安裝新的電梯確實可能會有效。重新框定 (reframing) 的重點，不在於找到「真正」的問題，而是在於是否有「更好」的問題可以解決。

事實上，認為事物背後肯定有單一的根本問題 (single root problem)，可能是個誤解。實務上，問題通常是有很多因素的，並可以透過多種方式來解決。

例如，電梯問題可以被重新定義成高峰需求的問題。問題是太多的人需要同時使用電梯，那就可能會產生出一個致力於分散需求的解決方案，例如如何有效錯開人們的午餐時間。

重新去辨識問題的不同面向，有時可以帶來根本性的改進，甚至可以激發出創新破框的解決方案。

▎重新框定問題的七種實務技巧 (Seven Practices for Effective Reframing)

在我的經驗中，重新框定 (reframing) 最好能被視為是一種快速的迭代過程。就像是快速原型製作 (rapid prototyping) 一樣。

我在這裡列出的實務技巧，可以用其中任一種方式，取決於你對情況有多少控制權。

一種方式是將所有七種實務技巧都應用到問題上。這大約可以在 30 分鐘內完成，並且有助於讓每個人熟悉這套方法。

另一種方式，只需選擇其中一兩種當下最適合的實踐方式。在你無法控制情況，並且必須根據手邊可用時間多寡來調整方法時，也許就只有五分鐘也行。五分鐘聽起來連描述一個問題的時間都不夠，更不用說是要重新框定它了。但令人驚訝的是，我發現這種短暫的介入 (short interventions) 往往足以激發新的思考，並從根本上改變你對問題的看法。

太貼近手邊的問題，可能會讓你迷失在細節中，進入無止盡的思考迴圈。這時候你會需要有人跳出來，對你大聲說，這問題難道只能這樣想嗎？

以下是七種重新框定問題的實務技巧：

閱讀全文 你是否在解決正確的問題？

[大衛選讀] 我們應該這樣引導使用者嗎？這會不會跟他們心裡想的不一樣，是一種欺騙？

設計師們有時候會問我這個問題。通常我會笑笑，很好，這代表腦袋裡面有一條線，能區分什麼是負責任的設計，什麼又是為達目的不擇手段的設計。

Dark patterns in UX: how designers should be responsible for their actions 這篇文章，很清楚地說明了UX 設計的暗黑模式，怎麼來的，有哪些類型，同時又該如何去反思跟判斷。

正向的使用，就是persuasive design, 沒有原則地濫用，那就變成deceptive patterns. 設計師一方面要有能力掌握技術，同時也要有腦袋思考用途。

重點摘要整理如下，全文連結：https://uxdesign.cc/dark-patterns-in-ux-design-7009a83b233c

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UX 設計的暗黑模式：設計師應該對自己的行為負責

暗黑模式 (dark patterns, deceptive patterns) 是一種詐騙式的 UX/UI 互動設計，目的是誤導或欺騙使用者，讓他們做出一些自己不想做的事。

Dark Patterns 這個詞是在網路電商爆發後，2010年首次由 Dr. Harry Brignull 提出。在網路上，為了產生更多的銷售、獲取訂閱並在交易等操作績效上達標，設計師和商人聯手，開始創造一些詐騙性的互動設計，來操控用戶行為。

理論上，優質的用戶體驗設計，應該是要為用戶提供與產品無縫、愉快的互動。將用戶的最佳利益放在心上，並且本質上不應該有任何虛偽或欺騙。

這些出色的體驗，靠的是更深入地了解用戶脈絡後，透過各種設計實踐去創造出來的。這樣的專業，可以用來讓產品脫穎而出；反過來，也可以用來操控用戶，矇騙他們做出一些不一定對他們自身有利，但對公司企業有好處的決定。後面這種做法，被稱為是互動設計的「暗黑模式」。

什麼是暗黑模式？

根據 Brownlee (Fast Company 資深編輯) 的說法，暗黑模式是一種刻意誤導與欺騙的UI/UX設計決策。試圖利用人類心理認知上的特性，誘導使用者去做一些，他們實際上並不想做的事情。

創造 Dark Patterns 這個詞的 Dr. Harry Brignull，則將其定義為：一種精心設計的用戶界面，目的在欺騙用戶做特定的事情，例如購買保險或訂閱付費服務。 (a user interface that has been carefully crafted to trick users into doing things, such as buying insurance with their purchase or signing up for recurring bills.)

當我們想到糟糕的設計 (bad design) 時，會認為創作者粗心或懶散，但沒有惡意。相反地，dark patterns 並不是錯誤，而是蓄意造成的。設計師在充分理解人類心理的基礎上，精心規劃鋪陳，並且不在乎犧牲用戶利益。這真是壞透了。

暗黑模式由來已久，相較於老調牙的彈出式視窗，現在的設計則更為複雜而狡猾。像是LinkedIn 在2010年之前，一度濫用使用者的聯絡人資料，去主動發信給其他潛在用戶，並且混淆假冒是該使用者主動發出的信件。這個案例最後在美國被法院裁罰了1,300萬美元，敲響了對於暗黑模式的警鐘。

暗黑模式的類型 (Types of Dark Patterns)

Dr. Harry Brignull 在創造這個詞之後，註冊了一個名為darkpatterns.org 的網站，並且羅列了十來種暗黑模式的類型。以下我們將介紹其中幾種，完整資料可以參考網路原文。

誘餌與轉換 (Bait and Switch)

這種模式是指，使用者試圖採取一個行動以達到他預期的狀態，但最終卻被錯誤引導，產生了他完全無法預料的另一個結果。

以 Windows 10 升級為例，通常，當我們按下升級彈出視窗右上角的 X 時，應該會關閉視窗，而且不會造成任何困擾。但在Windows 10 的對話框互動設計中，這個動作反而會觸發系統開始進行升級。

最理想的策略是誠實以對。與其矇騙使用者，再來造成後續的信心喪失與客戶抱怨；不如一開始就提供用戶清楚的價值，再讓用戶自行選擇並採用。

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