分類: UX 體驗設計

[大衛選讀] Persona是很常用的研究溝通工具，但也常常是整份報告當中最大的敗筆。一份整理不到位的人物誌，讀起來很容易閃神出戲，導致整份研究報告的可信度大幅下降。

The Problem with Personas 這篇文章，列出了人物誌常見的五個問題，像是不夠深入、太多細節、虛假跟欠缺真實情境等。並且建議了幾個可以替代補充的工具。

實際上，人物誌本身並沒有錯，其他工具也一樣可能會被濫用。我們該重視的不只是交付成果本身，更關鍵的是整個研究過程以及當中的思考脈絡。做了什麼不重要，重要的是，學到了什麼。

重點摘要整理如下，全文連結：https://medium.com/typecode/the-problem-with-personas-b6734a08d37a

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Personas 人物誌所帶來的問題

幾年前，我和客戶合作進行一個網站設計專案。儘管沒有太多預算可以用於研究，但他們說已經建立好 persona，可以直接取用。我心想太好了！如果客戶已經做了一些研究，並且定義了他們的目標用戶，這將會相對容易些。

不幸的是，我得到的只是一堆隨機事實 (random collection of facts)，以及幾個顯然不存在的假想人物。

之所以會形塑出這些人物的刻板印象，只是客戶覺得，會需要有一些代表性的人物描述，像是：老年人、年輕人、中年職業媽媽等；以及他們的好惡，像是：購物、發訊息、看電視等。哦，可想而知，這些人物剛好都對客戶想要賣給他們的東西，充滿了熱情跟渴望。

這些所謂的人物誌，裡頭充斥了各種我告誡學生千萬別做的錯誤嘗試。

不客氣地說，身為一位設計師，我的責任是設計一個能解決真人問題的產品。而這些虛假的人物誌，對我來說一點用處也沒有。

Personas 人物誌有什麼問題？

首先我想明確地指出，我不認為人物誌在本質上是錯的，只是建立的過程方法往往有問題。

新手要學習一個工具，往往是從模仿範本開始，然後慢慢去掌握工具的特性，並且知道什麼時候該如何使用。最後才能進一步創造新的工具用法，來呼應眼前的需求。這就是學習。

問題在於，很多人試著寫出一份人物誌，就因此感到滿足了。完全不會去質疑，這裡頭的資訊甚至人物誌本身，是否真的有用。

如果不去批判性地思考，到底要呈現什麼資訊，以及如何呈現它，我們很容易在錯的事物上打轉。工具本身是有用的，只是人們使用它的方式有問題。

歸根究柢，人物誌只是一種包裝你所做過研究的方式 (a way to encapsulate all the research that you’ve done)。目的是讓資訊更容易消化、更容易記住，並且期望能觸發後續的設計行動。

合理的設想是，若是透過一個看起來真的人來展現研究成果，這將更容易引發同情心，因此更願意為他去做對應的設計改變。那麼，如果這個虛構的人不夠真實，那麼就不會激發同情心，而是會引起反感，對吧。如果發生了反效果，這又有什麼好驚訝的呢？

此外，即使是站在我們面前的實際人物，也不總是能激發同情心。相信我，我每天都搭乘地鐵；單單針對一位通勤者的平淡描述，如果我們之間沒有什麼特殊的不同之處，這種程度的刺激並不會觸發我的神經。

那麼把人口統計數據放進人物誌裡面，這樣會更豐富可靠嗎？這是一個值得深思的問題。畢竟，一個人物誌是否在Target或Walmart購物真的很重要嗎？這裡頭其實帶有相當程度的假設，讀到這資訊的人會把自己的偏好跟看法，投射到人物誌當中，並且做出個人的判斷評價。在這狀況下，這樣的人物誌很可能會帶來更多壞處，而非優點。

常見的問題是什麼？

為了不要一竿子打翻一船人 (throw out the baby with the bathwater)，我想提供一些方法來改善人物誌。以下是我在創建人物誌時，會儘量避免的事情，也是我經常看到新手會發生的幾個錯誤：

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[大衛選讀] 你是否在解決正確的問題？ 這是在初次接觸客戶時，我腦袋裡面會想的事情，也是我最常在專案前期詢問自家設計團隊的問題。

Are You Solving the Right Problems? 這篇文章，很清晰地說明了重新框定問題 (reframing) 的概念。真正創新的解決方案，大多來自於對於問題的另一種定義。Reframing 的重點，不在於找到「真正」的問題，而是在於是否有「更好」的問題可以解決。重新去辨識問題的不同面向，有時可以帶來根本性的改進，甚至可以激發出創新破框的解決方案。

文中舉了經典的慢速電梯問題，以及大量的實務案例。同時也把重新框定問題的七種實務技巧，都詳細說明了。內容很長，但是值得反覆閱讀，遇到問題時用來敲敲自己的腦袋。應該會有不錯的效果。

重點摘要整理如下，全文連結：https://hbr.org/2017/01/are-you-solving-the-right-problems

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Are You Solving the Right Problems?

你是否在解決正確的問題？

大多數公司在辛苦掙扎的並不是如何解決問題，而是找出問題是什麼。

在針對 17 個國家的106位 C-suite 主管的調查中，我發現有整整 85% 的人同意他們的組織在問題診斷方面做得並不好，並且有 87% 的人同意這導致了大量成本。

這個行為模式很明顯：由於傾向立即採取行動，管理者往往在不確認他們是否真正理解問題的情況下，就快速切換到解決方案模式。

企業都知道正確診斷問題的重要性，但一部分受制於完整的問題診斷工具過於複雜跟耗時。像是TRIZ, Six Sigma, Scrum等框架，這些工具很強大，但是在組織內導入需要很長一段時間的培訓。即使人們改用更簡單的問題診斷框架，例如 root cause analysis 以及 5 Whys questioning technique 等，他們經常會發現自己是在已經定義的問題上繼續挖得更深，而不會得到其他角度的診斷與觀點。

深入分析問題很好，但真正創新的解決方案，大多來自於對於問題的另一種定義 (alternative definition of your problem)。

慢速電梯問題 (The Slow Elevator Problem)

想像一下：你是一個辦公大樓的業主，你的承租戶正在抱怨電梯很慢，必須等待很長的時間。

當被問到這問題時，大多數人很快就能找出一些解法建議：像是更換電梯、安裝更強的馬達，或者升級電梯的軟體等。

這些建議都屬於解決方案空間 (solution space)：一系列各式各樣的解決方案，背後都有著共同的問題假設。在這種情境下，關鍵的問題假設就是電梯很慢。

然而，當這個問題傳給大樓管理員時，他們提出了一個更為巧妙的解決方案：就是在電梯旁邊擺上一面鏡子。這個簡單的措施在減少投訴上非常有效，因為人們在有極其吸引人的東西可以看時 (也就是他們自己)，往往會忘記時間。

鏡子的解決方案之所以特別有趣，因為實際上它並不是對原先問題的解決方案：它並未使電梯變快。相反地，它提出了對於問題的不同理解。

要注意的是，一開始的問題分析框架並不一定是錯的，安裝新的電梯確實可能會有效。重新框定 (reframing) 的重點，不在於找到「真正」的問題，而是在於是否有「更好」的問題可以解決。

事實上，認為事物背後肯定有單一的根本問題 (single root problem)，可能是個誤解。實務上，問題通常是有很多因素的，並可以透過多種方式來解決。

例如，電梯問題可以被重新定義成高峰需求的問題。問題是太多的人需要同時使用電梯，那就可能會產生出一個致力於分散需求的解決方案，例如如何有效錯開人們的午餐時間。

重新去辨識問題的不同面向，有時可以帶來根本性的改進，甚至可以激發出創新破框的解決方案。

重新框定問題的七種實務技巧 (Seven Practices for Effective Reframing)

在我的經驗中，重新框定 (reframing) 最好能被視為是一種快速的迭代過程。就像是快速原型製作 (rapid prototyping) 一樣。

我在這裡列出的實務技巧，可以用其中任一種方式，取決於你對情況有多少控制權。

一種方式是將所有七種實務技巧都應用到問題上。這大約可以在 30 分鐘內完成，並且有助於讓每個人熟悉這套方法。

另一種方式，只需選擇其中一兩種當下最適合的實踐方式。在你無法控制情況，並且必須根據手邊可用時間多寡來調整方法時，也許就只有五分鐘也行。五分鐘聽起來連描述一個問題的時間都不夠，更不用說是要重新框定它了。但令人驚訝的是，我發現這種短暫的介入 (short interventions) 往往足以激發新的思考，並從根本上改變你對問題的看法。

太貼近手邊的問題，可能會讓你迷失在細節中，進入無止盡的思考迴圈。這時候你會需要有人跳出來，對你大聲說，這問題難道只能這樣想嗎？

以下是七種重新框定問題的實務技巧：

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[大衛選讀] 我們應該這樣引導使用者嗎？這會不會跟他們心裡想的不一樣，是一種欺騙？

設計師們有時候會問我這個問題。通常我會笑笑，很好，這代表腦袋裡面有一條線，能區分什麼是負責任的設計，什麼又是為達目的不擇手段的設計。

Dark patterns in UX: how designers should be responsible for their actions 這篇文章，很清楚地說明了UX 設計的暗黑模式，怎麼來的，有哪些類型，同時又該如何去反思跟判斷。

正向的使用，就是persuasive design, 沒有原則地濫用，那就變成deceptive patterns. 設計師一方面要有能力掌握技術，同時也要有腦袋思考用途。

重點摘要整理如下，全文連結：https://uxdesign.cc/dark-patterns-in-ux-design-7009a83b233c

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UX 設計的暗黑模式：設計師應該對自己的行為負責

暗黑模式 (dark patterns, deceptive patterns) 是一種詐騙式的 UX/UI 互動設計，目的是誤導或欺騙使用者，讓他們做出一些自己不想做的事。

Dark Patterns 這個詞是在網路電商爆發後，2010年首次由 Dr. Harry Brignull 提出。在網路上，為了產生更多的銷售、獲取訂閱並在交易等操作績效上達標，設計師和商人聯手，開始創造一些詐騙性的互動設計，來操控用戶行為。

理論上，優質的用戶體驗設計，應該是要為用戶提供與產品無縫、愉快的互動。將用戶的最佳利益放在心上，並且本質上不應該有任何虛偽或欺騙。

這些出色的體驗，靠的是更深入地了解用戶脈絡後，透過各種設計實踐去創造出來的。這樣的專業，可以用來讓產品脫穎而出；反過來，也可以用來操控用戶，矇騙他們做出一些不一定對他們自身有利，但對公司企業有好處的決定。後面這種做法，被稱為是互動設計的「暗黑模式」。

什麼是暗黑模式？

根據 Brownlee (Fast Company 資深編輯) 的說法，暗黑模式是一種刻意誤導與欺騙的UI/UX設計決策。試圖利用人類心理認知上的特性，誘導使用者去做一些，他們實際上並不想做的事情。

創造 Dark Patterns 這個詞的 Dr. Harry Brignull，則將其定義為：一種精心設計的用戶界面，目的在欺騙用戶做特定的事情，例如購買保險或訂閱付費服務。 (a user interface that has been carefully crafted to trick users into doing things, such as buying insurance with their purchase or signing up for recurring bills.)

當我們想到糟糕的設計 (bad design) 時，會認為創作者粗心或懶散，但沒有惡意。相反地，dark patterns 並不是錯誤，而是蓄意造成的。設計師在充分理解人類心理的基礎上，精心規劃鋪陳，並且不在乎犧牲用戶利益。這真是壞透了。

暗黑模式由來已久，相較於老調牙的彈出式視窗，現在的設計則更為複雜而狡猾。像是LinkedIn 在2010年之前，一度濫用使用者的聯絡人資料，去主動發信給其他潛在用戶，並且混淆假冒是該使用者主動發出的信件。這個案例最後在美國被法院裁罰了1,300萬美元，敲響了對於暗黑模式的警鐘。

暗黑模式的類型 (Types of Dark Patterns)

Dr. Harry Brignull 在創造這個詞之後，註冊了一個名為darkpatterns.org 的網站，並且羅列了十來種暗黑模式的類型。以下我們將介紹其中幾種，完整資料可以參考網路原文。

誘餌與轉換 (Bait and Switch)

這種模式是指，使用者試圖採取一個行動以達到他預期的狀態，但最終卻被錯誤引導，產生了他完全無法預料的另一個結果。

以 Windows 10 升級為例，通常，當我們按下升級彈出視窗右上角的 X 時，應該會關閉視窗，而且不會造成任何困擾。但在Windows 10 的對話框互動設計中，這個動作反而會觸發系統開始進行升級。

最理想的策略是誠實以對。與其矇騙使用者，再來造成後續的信心喪失與客戶抱怨；不如一開始就提供用戶清楚的價值，再讓用戶自行選擇並採用。

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[大衛選讀] 為什麼要有設計限制？這些限制綁住了設計師的手腳，限制了創新的可能性？

常常我們在做設計專案時，會聽到這樣的爭論跟抱怨。但實際上，設計限制 (design constraints) 是設計過程中必要的線索，甚至可以用來當做創新的起點。

沒有限制的設計，做到最後會很虛假；什麼都做了，但是什麼都不到位。而有明確嚴格限制的設計，一旦在那個限制下，創造出美好的新事物，那麼就會是其他人模仿不來的。因為競爭者沒有這種限制 (我更傾向叫做特性, qualities)，所以看不懂也學不來。

Design Constraints Are Not Restraints – They Stoke Creativity 這邊文章，很清楚地說明，設計師會遇到的各種限制，並且解釋了為什麼這不會是束縛，反過頭來，設計師更應該要去擁抱限制。

重點摘要整理如下，全文連結：https://www.toptal.com/designers/ui/design-constraints

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設計限制不會是束縛，反而能激發創意

設計限制是一種線索 (clues)。有助於設計師在每個專案中對焦，在待解問題、所得資源，跟驗收條件之間，找到合適的交集。避免在無關緊要的設計想法上，浪費寶貴的時間。

每一次的設計嘗試，無論是看一次就要留下深刻印象的行銷廣告，或是用幾千萬次都一樣簡單好上手的軟體服務，在設計過程中都會有需要考慮的限制條件。

這些考慮因素叫做設計限制 (design constraints)。雖然它們看起來可能會削弱原創性，但這些限制其實是關鍵。有明確的限制，才能打造出長期可靠的設計解決方案。

Design constraints 是設計上的一種侷限，沒錯，任何專案都會有其限制。一個顯而易見的例子是預算。錢可以提供人力、工具，甚至在某種程度上爭取到寶貴的時間。但錢不是無限的，其他資源也是一樣。

如果看得不夠開闊透徹，眼前的限制就像是一種剝奪。這些限制讓我們取得不到真正想要的資源，會因此掐死創意。想起來就超級負面，是吧。

但換個角度看，限制其實是促進巧思的工具。因為資源不是無窮無盡的，而設計的驗收條件又必須設法達到，所以限制迫使我們必須更有系統地分析目標用戶及其需求問題。Design constraints 進一步促使設計師對他們使用的設計流程，和所能付出的精力，做策略性的思考與安排。

設計限制並非束縛 (Design Constraints Aren’t Restraints)

在藝術創作的實務經驗中，你會發現，限制解決了看著空白畫布無法下筆的問題。無窮無盡的選擇，會讓人在畫下第一筆的時候感到壓力。藉由有意識地放棄創意選擇（如顏色或主題）讓畫家有勇氣在一片空白中，畫下第一個筆觸。

設計師也有同樣的能力跟力量，但客戶與設計師的關係，多了一種在藝術領域比較少見的心理障礙。在設計師的心中，客戶要求的限制，很奇妙地變成了一種束縛，鎖住了通往理想設計結果的大門。

這樣的視角，會導致設計師落入沒有生產力的自我框框裡。一方面可能誤解了客戶的初衷；同時在渴望創意自由的當下，也可能忽視了一些明顯的設計機會點。

每位設計師都應該知道的幾種限制

規格跟限制，不是一道道封閉的門，它們更像是指示牌。指引設計師，哪些地方才是真正值得下手研究的起點。

常見的設計限制有很多種，以下列出幾種類型，方便設計師去辨識跟應對。有些大家都知道，有些則會感到出乎意料。試著去理解這些限制為何存在，以及它們如何被用來推動設計創新。

商業限制 (Commercial Constraints)

商業限制與企業的資源相關，如時間、預算和人力。在設計項目中，這些商業上的限制會互相權衡。例如當客戶撰寫需求簡報時，商業限制會被顯著地呈現。 像是：我們需要X成果，Y時間內，花費Z成本。

商業限制並非是完全不可變動的。詢問客戶為何有這些限制，說不定可以爭取到更多的時間或預算彈性，或者可能挖掘出客戶尚未考慮到的設計需求。

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[大衛選讀] 設計師很怕受批評，是嗎？在真正的設計教育跟業界實務中，設計批判 (design critique)，應該要是一種工作日常才對。

How To Give And Receive Design Critique Well 這篇文章，很有結構性地說明了什麼是設計批判。好的批判應該會在極端正負之間，有一條微妙的平衡線。不但可以同時辨識出一個設計的好跟壞，能建設性地給予回饋，有清楚的評估原則、務實的參考資訊，並且能鼓勵設計師從錯誤中學習。

你遇到的設計師，會一直為自己的設計辯護嗎？還是他們能夠充分說明設計的原委，然後熱切地張大耳朵，期待聽到你的看法與回饋？

重點摘要整理如下，全文連結：https://blog.prototypr.io/how-to-give-and-receive-design-critique-well-20a2639f79f1

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如何更好地給予 & 接受設計批判 (design critique)

喜歡接受批評的設計師，非常罕見。

要針對他人的評論去修改設計很難，看到自己辛苦工作的成果被別人批評跟拆解，那更是會非常不舒服。所以設計師們創造了一個委婉的用詞：「反饋, feedback」，來稍稍緩解我們對於接受設計批評的心理恐懼。

在這篇文章中，我們將探討是什麼是設計批判 (design critique)，為何重要，以及我們為什麼應該學會熱愛並珍惜每一次的設計討論。

什麼是設計批判，為什麼很重要？

Critic 這個字，有判斷、評價的意思，同時也跟鑑別力有關。所以從字面上來看，Critic 評論家這個角色有兩個任務：首先，區分出好跟壞；其次，對作品形成整體評價。

好的設計批判，不只是找缺點。我們形塑出的鑑別度，應該同時包含了作品的正面與負面。身為評論者，我們應該努力做到中肯、誠實跟有同理心。有了這樣的態度，設計批判看起來更像是一種具創造性的任務，而不是去搞破壞。

如果 critique 批判做得好，將可以識別出作品的優點、有助於改善作品的弱點、幫助培養專業、增強團隊互信和協作，並且幫助整個設計專業領域持續進步和成長。

為了更好地理解，什麼是好的批判，以及跟糟糕的批判之間的差別，以下舉幾個例子：

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[大衛選讀] How might we (HMW) 提問法，是UX體驗設計上常用的一項工具。儘管如此，我還是常常在作品集跟設計提案裡，看到很匪夷所思的 HMW問句。有些設計師會把「我們如何」當做一個神奇的發語詞，好像只要念出這幾個字，就能冒出神奇的設計創新。

事實上，HMW是很好的設計提問工具。用得好的話，可以在專案早期，透過一連串的好問題，跟團隊一起釐清設計方向，並且打開設計的空間，帶出創新的各種可能性。這個方向感，正是 HMW 有用而且好玩的地方。

本文參考了How Might We Statements: Asking the Right Questions這篇文章，但內容已經融入我的個人經驗，相當幅度地改寫過。

重點摘要整理如下，全文連結：https://www.viima.com/blog/how-might-we

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How might we: 如何問對問題

「How might we (HMW)」 提問法，是設計思考當中，應用於問題定義階段的一種設計工具。這個工具讓你能夠透過同理心步驟的研究，在一狗票頑固且刁鑽的設計問題中，篩選出真正值得投入的核心議題，並幫助定義出實際可解的問題 (solvable problems)。

設計思考 (design thinking) 是一種以人為本的問題解決方法。它包含5個明確的階段：同理、定義、發想、原型和測試。

同理 (empathy) 是整個設計思考流程的起點。在這一步，你試著理解目標使用者是誰，以及他們的感受和需求。只有在掌握目標使用者之後，才有機會真正開始定義你的問題。

定義 (define) 則是設計思考流程的第二步。在這一步，你運用手頭上所有的研究數據，以及各種問題定義的方法，試著去找出最底層的東西。也就是，撇開一大堆的抱怨跟期待，到底什麼才是你真正需要解決的問題？

有些設計師會一開始就試著拼命去做「設計」，想辦法做點什麼東西出來給大家看。但這是沒有用的，就像有了一台計算機，手邊卻沒有沒有任何數學問題跟假設，那什麼也算不出來。只有先掌握了正確的問題，才可能產生有用的答案。

在問題定義的階段，有很多不同的方法可以運用，像是：5個為什麼 (5 whys)，問題框架 (problem framing) 等。在這當中， HMW 是一種創新、有趣，而且相當簡單的方式，來面對各種設計挑戰。

H、M、W 背後的魔法

How might we (HMW) 提供了我們思考問題的新視角。包含了Why 為什麼要做這件事、為什麼要創新、為什麼要改變；同時也拉出了 How 的討論，讓團隊開始去思考我們可以從什麼角度切入，去解決眼前的問題。

為什麼要用 might, 而不是can 或是 should? 如果一開始就用「可以」和「應該」這樣的字，人的腦袋裡面就會不自覺地開始進入一連串的批判跟評估：我們真的可以做得到嗎，這是一定得要做的嗎？改用「可能, might」這個字，則有助於延遲判斷，讓人們有機會打開更多可能性，自由地創造出更多的選擇。

閱讀全文 如何用 HMW 打開設計的空間跟方向感