[大衛選讀] 最近在反思，一個設計團隊效能好、氣氛佳的關鍵原因是什麼？是因為團隊成員都很資深、組成很多元、還是16型人格很速配？
想了想，都不是。我看過效能氣氛都好，而且可以逐步成長越來越好的團隊，通常多數成員都會主動伸出手幫別人一把，同時自己也樂於請求幫助。
Adam Grant 在 2013 年提出的 Giver and Taker 概念，正好很呼應了我的實務經驗與反思。團隊效能高低的關鍵，來自於互相給予幫助的動機與能力。
這當中包含了如何篩選適當的人格特質進入團隊、如何透過管理機制去加強促進幫助他人的行為，以及如何創造一個樂於尋求幫助的環境，而不用擔心示弱等。
本文選讀彙整了多篇文章。內容整理如下，原文連結則放在留言中。
在 9/11 恐怖攻擊事件之後，一組哈佛心理學家團隊進入美國情報系統進行研究。他們想要找到，情報單位運作效率高低的真正關鍵因素。
透過針對 64 個不同情報小組中，數百名分析師進行調查、訪談和觀察，研究人員發現，關鍵並不是他們預想的那些。像是擁有清晰、具有挑戰性和有意義的願景，也不是明確定義的角色和責任，適當的獎勵、認可和資源，或是強有力的領導。
相比之下，要預測群體效能高低，最直接有效的因素只有一個，那就是：分析師之間互相給予幫助的數量 (the amount of help that analysts gave to each other)。
在表現最好的團隊中，分析師會投入大量時間和精力來指導、教學和諮詢 (coaching, teaching, and consulting) 他們的同事。這些幫助了分析師去質疑自己的假設，填補知識空白，獲得新的視角，並在看似不相連的訊息線索中認識到模式。
相反地，在評級最低的單位中，分析師之間很少互相幫助。光是掌握互助行為的頻次數量，就可以讓哈佛研究人員準確預測出各單位最終的績效排名。
Give, take, or match 給予、索取或互利
在給予者 (giver) 的文化中，員工的運作方式與高績效的情報單位一樣：樂於幫助他人、分享知識、提供指導和建立聯繫，而不期望得到回報。
同時，在索取者 (taker) 文化中，慣例是盡可能從別人那裡拿多一點東西，同時少貢獻一些。員工只有在個人利益比付出成本更高時才願意提供幫助，而不是在組織利益超過個人成本時。
大多數的組織處於中間的位置。也就是互利者 (matcher) 文化，慣例是員工會去幫助那些幫助他們的人，保持給予和索取的平衡。但這只是封閉小圈圈的互助，針對跨部門或地區的員工，若是彼此沒有足夠的互信，就沒有辦法啟動正向循環。
All too often, leaders create structures for takers 通常是領導者自己建立出了鼓勵索取的管理結構
既然開放的互助系統有明顯的好處，為什麼大多數的組織沒有發展出 giver culture 呢？
那是因為，領導者經常自己創造出，會阻礙這一過程的管理結構。根據康奈爾大學經濟學家羅伯特·弗蘭克 (Robert Frank) 的說法，許多組織本質上是贏家通吃的競技場，重點在於彼此爭奪獎勵和晉升。
當領導者實施強制性的績效排名來獎勵個人表現時，他們就在 giver culture 的發展過程中設下了障礙。這會把員工放在爭奪資源的對立面，讓互相幫助這件事變成了一個不明智的舉動，除非他們自己能因此獲得更多划算的回報。
原本願意付出的那些人，很快地就會發現這太費力了。他們自己的生產力受到影響，因為組織裡的 takers 佔據了他們的時間甚至竊取他們的想法，透過剝削來達到自己的成就。
隨著時間過去，可以預料的是，員工們會發展出更多的索取行為，或至少變成 matcher 來保護自己。每當他們提供幫助之前，都期望至少要能互惠才願意行動。
閱讀全文 Giver culture, 互相給予幫助的動機與能力
