把員工拉回辦公室，對於績效真的有幫助嗎？

[大衛選讀] 最近一年，歐美企業把員工拉回辦公室的力道開始加大。

Uber 執行長 Dara Khosrowshahi 告訴員工：「這不僅與生產力指標有關，這是為了建立一種，能夠推動下一階段成長的文化。」 Amazon 執行長 Andy Jassy 則認為：「當人們聚在一起時，他們能更好地交流彼此的想法。」

我自己的管理經驗是，都對，也都不對。

組織文化跟團隊協作都是重要的，但是不必然要拉回辦公室才做得到。拉回辦公室可以立刻提昇敏捷性，但是原本有毒的組織文化，很快就會復燃放大。

反過來，有真正全遠端工作的良好範例嗎？要怎樣證明在哪工作沒那麼重要，怎樣工作才是重點呢？

本文選讀彙整了多篇文章，內容整理如下，原文連結則放在留言中。

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回到辦公室工作，能提昇最多的是敏捷性 (agility)

執行長們對於組織文化建立、直效溝通的期待是好的。事實上經濟學人近期結合了CultureX 以及 Work Forward 兩家研究機構，總和上萬家企業的調查中發現，一週五天進辦公室的公司，在敏捷性 (Agility) 的提升上，獲得了員工特別高的評價。

敏捷性指的是，公司預見並且快速適應市場變化的能力。 研究顯示，如果公司員工都在辦公室辦公，他們自信將能夠更快、更有效率地接收資訊，並以更靈活的方式來應對新的情況發展。

但是敏捷以外，其他所有的企業文化指標，回到辦公室之後都呈下降趨勢

但在其他文化指標上，嚴格要求進辦公室天數的公司，整體的得分就低於其他相對寬鬆的公司。在支持性、領導力、有毒文化、坦誠度，和工作與生活平衡等方面，實行五天到辦公室規定的公司，獲得的整體評分明顯較低。

此外，公司強制員工回辦公室的決定，起點多半是出於營運績效考量。試圖把公司獲利不佳，歸咎於員工在家工作，乍看起來是個理所當然，沒什麼爭議的說法。

然而，匹茲堡大學的另一項研究則發現，疫情後堅持要求員工返回辦公室的多數公司，員工的工作滿意度普遍下降、離職率上升，但是公司業績卻沒有因此改善。

有毒的企業文化，回到辦公室會更加放大

MIT Sloan 管理學院研究了超過 130 萬條來自美國 「文化 500 強」 公司員工在 Glassdoor 上的評論，員工們批評企業文化有數百個缺陷，包括規避風險、官僚過度、孤立主義，和缺乏人情味等等。

其中，組織內有毒文化 (Toxic culture) 的高低，是預測員工是否會流失的最佳指標，其預測準度甚至比員工對薪酬的滿意度，還高出 10 倍。

在一個有毒文化的環境下，利害關係人會形成小圈圈，排擠其他弱勢個體；掌權者對於員工不尊重，甚至會欺騙誤導，給出虛假的承諾。長期發展下去，團隊內部會瀰漫不合作的氛圍，更多的是同事之間互相陷害、背後捅刀，以便最大化個人利益。

這樣的有毒文化，在遠端工作時的人際距離較遠，眼不見為淨，感受上或許還會稍微緩解些。但是一旦回到辦公室密集接觸的環境下，很快又會滋長放大。

要真正全遠端工作，考驗的會是公司文化與紀律

不過真的要遠端工作，我自己的經驗是，大部分企業組織其實並沒有真的準備好。

最簡單就是看提案時，在大家都忙得不可開交的狀況下，是會傾向回辦公室一起衝進度，還是傾向繼續在家保持專注。就可以清楚知道整個團隊針對遠端工作，是否真的準備好了。

會縮回到辦公室的，肯定是遠端工作效能不夠好、溝通還是有些障礙。只是平常沒那麼忙，能窩在家裡吹冷氣，團隊協作效率即使差一點，不說出來也就當沒事了，哈。

說到遠端工作，那就不得不提到 GitLab 的遠距工作實驗

要提遠端工作的良好範例，我印象最深刻的就是 GitLab 的遠距工作實驗。

GitLab 的故事始於 2011 年，這是由烏克蘭開發者 Dmitriy Zaporozhets 和 Valery Sizov 發起的一個開源專案 。2015 年加入著名的創業加速器 Y Combinator，從一開始就採取了遠距工作模式，這並非是疫情之後的轉變，而是其創始團隊成員分散在不同國家的自然結果。

創辦人 Sid Sijbrandij 曾表示，員工並非不願通勤，而是不願錯失即時資訊，這也成為他們遠距工作模式的核心理念。

儘管早期投資者對這種工作模式抱持懷疑態度，認為有相當的風險，這反而促使 GitLab 經營團隊，更清晰地闡述他們的遠距工作方式，並將理念廣泛傳播出去。

Embrace total transparency 擁抱完全透明

GitLab 團隊的工作準則，第一項就是擁抱完全透明。

預設公開 (Public by default) 的資訊透明度，確保所有人都可以存取到公司內的所有資訊。目的是，讓所有利害關係人，不分職級大小，都可以獲得一樣完整的事實資訊，以便集體討論與決策。

為了掌握實時的決策變化，團隊溝通上特別要求，當你改變主意時要清楚地表達出來 (Articulate when you change your mind) 。每當有新的資訊浮現，以致於你改變對於某個問題的判斷時，身為團隊成員應該清楚地表達出來，讓其他人也能夠掌握這個變化。

除此之外，在所有的溝通上，都需要說明原因脈絡，而不僅僅是反正就這樣 (Say why, not just what)。針對所有的變動，都應該包含清晰的邏輯道理，提供完整背景資訊，以便減少疑問的發生。

分享變更的原因，有助於每個人都能理解決策背後的想法。這可以減少後續的提問溝通，從而節省時間，並為後續團隊成員的決策思考，提供參考脈絡。

Handbook-first 手冊優先

GitLab 有一個很出名的 「手冊優先 (handbook-first)」理念，也就是文件優先於任何臨時性溝通，進而實現高效的非同步遠端工作。

他們把公司的所有運作方式、內部流程與規範，包括從人力資源政策，到工程指南的所有內容，超過 2,700 頁的文件，全部上網公開。不只各層級的員工可以看，連顧客、競爭對手都可以自由瀏覽。這樣做的原因，主要是要推動更有效率的非同步工作 (Enable asynchronous work)。鼓勵員工在詢問同事之前，先查閱手冊，以減少對於即時溝通的依賴。

除此之外，他們也認為，所有的會議預設都是非強迫參加的 (Meetings are made optional)。會議發起人需要事先附上議程跟文件，以便說明這個會議有其必要。非同步工作，代表著員工只有在自己準備好時，才能參與資訊交流 (engaging with information when the employees are ready)，而不是會議上即席反應、隨性發揮。

這是由於大多數人需要時間和精神空間來妥善處理資訊。為了營造非同步工作的舒適感，GitLab 大膽挑戰了「會議總是有必要」這個假設。會議邀請中除了議程之外，也必須附上 Google Doc 共編文件。這樣，人們就可以在會議前就參與並給出貢獻，即使沒辦法抽空參加即時會議，也可以之後再找時間回顧的最終結論。

記錄收斂的責任都在會議邀請者身上，如此一來，自然會過濾掉不必要的會議，而且讓每一場會議都能有脈絡地展開。

Breaking down silos 打破孤島

最後一項原則是打破孤島。透過有計劃的安排非正式互動，和面對面活動，來刻意培養人際間的聯繫，以便取代隨意的辦公室接觸。

在實體辦公室中，非正式的溝通和聯繫會自然而然地發生在走廊和茶水間。遠距團隊則需要刻意創造這些社交機會。GitLab 鼓勵團隊領導者，有意識地策劃線下活動。這些活動形式多元，包括會議、本地共享辦公日、慶祝活動，以及團隊成員互訪的差旅。

知識工作者的績效，不來自於出勤勞動

我特別喜歡 GitLab 內部的口頭禪：「要衡量的是影響力高低，而不是做了多少事 (Measure impact, not activity)」。

創辦人 Sid Sijbrandij 認為：「在其他公司，出勤主義仍然普遍存在。團隊成員只要到場、快速回應，看起來像是在日夜工作，就能獲得獎勵。如果你鼓勵的是這些，那就會得到更多眼前看得到的忙碌。反過來，根據實際成果 (results) 來獎勵，則會好多了。」

在許多公司把員工抓回辦公室，試圖改善業績、營造文化的同時，我覺得，真正的生產力在於創造有意義的成果。

在哪工作沒那麼重要，怎樣工作才是重點 (笑)

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