[大衛選讀] 你是否在解決正確的問題？ 這是在初次接觸客戶時，我腦袋裡面會想的事情，也是我最常在專案前期詢問自家設計團隊的問題。
Are You Solving the Right Problems? 這篇文章，很清晰地說明了重新框定問題 (reframing) 的概念。真正創新的解決方案，大多來自於對於問題的另一種定義。Reframing 的重點，不在於找到「真正」的問題，而是在於是否有「更好」的問題可以解決。重新去辨識問題的不同面向，有時可以帶來根本性的改進，甚至可以激發出創新破框的解決方案。
文中舉了經典的慢速電梯問題，以及大量的實務案例。同時也把重新框定問題的七種實務技巧，都詳細說明了。內容很長，但是值得反覆閱讀，遇到問題時用來敲敲自己的腦袋。應該會有不錯的效果。
重點摘要整理如下，全文連結：https://hbr.org/2017/01/are-you-solving-the-right-problems
▋Are You Solving the Right Problems?
你是否在解決正確的問題？
大多數公司在辛苦掙扎的並不是如何解決問題，而是找出問題是什麼。
在針對 17 個國家的106位 C-suite 主管的調查中，我發現有整整 85% 的人同意他們的組織在問題診斷方面做得並不好，並且有 87% 的人同意這導致了大量成本。
這個行為模式很明顯：由於傾向立即採取行動，管理者往往在不確認他們是否真正理解問題的情況下，就快速切換到解決方案模式。
企業都知道正確診斷問題的重要性，但一部分受制於完整的問題診斷工具過於複雜跟耗時。像是TRIZ, Six Sigma, Scrum等框架，這些工具很強大，但是在組織內導入需要很長一段時間的培訓。即使人們改用更簡單的問題診斷框架，例如 root cause analysis 以及 5 Whys questioning technique 等，他們經常會發現自己是在已經定義的問題上繼續挖得更深，而不會得到其他角度的診斷與觀點。
深入分析問題很好，但真正創新的解決方案，大多來自於對於問題的另一種定義 (alternative definition of your problem)。
▎慢速電梯問題 (The Slow Elevator Problem)
想像一下：你是一個辦公大樓的業主，你的承租戶正在抱怨電梯很慢，必須等待很長的時間。
當被問到這問題時，大多數人很快就能找出一些解法建議：像是更換電梯、安裝更強的馬達，或者升級電梯的軟體等。
這些建議都屬於解決方案空間 (solution space)：一系列各式各樣的解決方案，背後都有著共同的問題假設。在這種情境下，關鍵的問題假設就是電梯很慢。
然而，當這個問題傳給大樓管理員時，他們提出了一個更為巧妙的解決方案：就是在電梯旁邊擺上一面鏡子。這個簡單的措施在減少投訴上非常有效，因為人們在有極其吸引人的東西可以看時 (也就是他們自己)，往往會忘記時間。
鏡子的解決方案之所以特別有趣，因為實際上它並不是對原先問題的解決方案：它並未使電梯變快。相反地，它提出了對於問題的不同理解。
要注意的是，一開始的問題分析框架並不一定是錯的，安裝新的電梯確實可能會有效。重新框定 (reframing) 的重點，不在於找到「真正」的問題，而是在於是否有「更好」的問題可以解決。
事實上，認為事物背後肯定有單一的根本問題 (single root problem)，可能是個誤解。實務上，問題通常是有很多因素的，並可以透過多種方式來解決。
例如，電梯問題可以被重新定義成高峰需求的問題。問題是太多的人需要同時使用電梯，那就可能會產生出一個致力於分散需求的解決方案，例如如何有效錯開人們的午餐時間。
重新去辨識問題的不同面向，有時可以帶來根本性的改進，甚至可以激發出創新破框的解決方案。
▎重新框定問題的七種實務技巧 (Seven Practices for Effective Reframing)
在我的經驗中，重新框定 (reframing) 最好能被視為是一種快速的迭代過程。就像是快速原型製作 (rapid prototyping) 一樣。
我在這裡列出的實務技巧，可以用其中任一種方式，取決於你對情況有多少控制權。
一種方式是將所有七種實務技巧都應用到問題上。這大約可以在 30 分鐘內完成，並且有助於讓每個人熟悉這套方法。
另一種方式，只需選擇其中一兩種當下最適合的實踐方式。在你無法控制情況，並且必須根據手邊可用時間多寡來調整方法時，也許就只有五分鐘也行。五分鐘聽起來連描述一個問題的時間都不夠，更不用說是要重新框定它了。但令人驚訝的是，我發現這種短暫的介入 (short interventions) 往往足以激發新的思考，並從根本上改變你對問題的看法。
太貼近手邊的問題，可能會讓你迷失在細節中，進入無止盡的思考迴圈。這時候你會需要有人跳出來，對你大聲說，這問題難道只能這樣想嗎？
以下是七種重新框定問題的實務技巧：
▎1. 建立重新框定問題的合法性 (Establish legitimacy)
如果你是房間裡唯一了解什麼是 reframing 的人，要做這件事情將會特別困難。由於其他人渴望找到解決方案，可能會覺得你堅持回頭討論問題的本質，是來亂的。
如果群體中存在權力不平衡，例如當你面對客戶或更資深的長官時，他們可能會在你開始之前就阻止你發言。即使你自己本身就是權力夠大的高層主管，在人們習慣於從領導者那裡得到答案而不是問題的情況下，也可能發現要使用 reframing 方法相當困難。
因此你的首要任務是，在團隊內部建立起這個方法的合法性，創造出必要的對話空間，來使用 reframing 方法。
有兩個方法可以幫到忙。第一個是分享這篇文章給參與者。即使他們沒有閱讀全文，只要看到標題，或許就可以說服他們試看看。第二個是講緩慢電梯的案例，這是我只有不到30秒要解釋概念時的首選例子。我發現這這例子非常有用，能突顯出 reframing 跟深究單一問題有何不同，以及它如何創造出戲劇性的好結果。
▎2. 將外部人士帶入討論中 (Bring outsiders into the discussion)
這是最有幫助的重新框定實務技巧之一。曾經有一家小型歐洲公司的管理團隊，針對員工創新力不足的問題進行努力時，當時中階主管很喜歡特定的創新訓練技巧，所以開始討論如何在組織內實施它。
總經理感覺到小組缺乏外部聲音，於是他請助理 Charlotte 參加他們的討論。Charlotte對小組說：“我在這裡工作了12年，在這段時間裡，我看到三個不同的管理團隊都試圖導入一些新的創新框架。他們最後都沒有成功。繼續帶入不同的創新語彙，應該沒什麼幫助。
Charlotte 的觀察使經理們意識到，他們急於導入創新框架，但卻還沒有完全理解問題。他們發現最初的診斷是錯誤的：事實上許多員工已經知道如何創新，但是對公司並沒有向心力，所以他們不太可能主動承擔超出工作範圍外的責任。經理們最初將問題定義為技能問題，但更好的方法是去解決動機問題。
他們放棄了所有關於創新工作坊的討論，而是專注於改善員工參與度，方法包括給人們更多的自主權，引入靈活的工作時間，並切換到更多參與的決策風格。這些方法發生了效果。在 18 個月內，工作場所滿意度大幅提昇。人們開始將他們的創造能力用於工作，財務結果顯著改善。四年後，該公司獲得了最佳工作地點的獎項。
如同這個故事裡提到的，獲取外部觀點有助於重新思考問題。為了讓這個方法更有效，要試著去尋找“邊界跨越者 (boundary spanners)”。
最有用的建議往往來自於那些，理解但並未完全屬於你的世界的人 (understand but are not fully part of your world)。Charlotte 夠接近公司的前線，能充分了解員工真正的感受，但她也足夠靠近管理層，以理解優先事項並且說老闆聽得進去的話，這讓她非常適合這項任務。
選擇一個可以自由發言的人。哈佛大學的Amy C. Edmondson教授稱這種感覺為心理安全感 (sense of psychological safety)，這樣的心理感受可以幫助團隊表現得更好。
期待外部人士提供意見，而非解決方案 (Expect input, not solutions)。上述案例成功的關鍵在於，Charlotte 並未試圖為團隊提供解決方案；相反地，她的觀察讓主管們自己重新思考他們的問題。一般來說，局外人並非領域專家，因此他們很少能夠直接解決問題。那不是他們的用途所在。他們在那裡是為了刺激問題的擁有者，能夠以不同的方式思考。
所以當你引入外部人士時，請他們特別去挑戰團隊的思維，並讓問題的擁有者能準備好去聆聽並尋求觀點刺激，而不是接收答案。
▎3. 將人們的定義寫下來 (Get people’s definitions in writing)
人們在會議結束後，常常透過口頭描述就以為他們都同意問題是什麼；只有在幾週或幾個月後，他們才會發現彼此對於問題有著截然不同的看法。此外，一個成功的 reframing 可能就隱藏在這些不同的觀點中。
仔細關注大家的用詞，因為即使是看似無關緊要的詞彙選擇，也可能揭示出問題的新視角。
有一次我跟建築業的一群經理人，一起探索領導者如何做得更好時，看到了一個值得記住的例證。當大家寫下並分析面臨的障礙時，赫然發現，描述裡面幾乎沒有「我」。問題的表述方式都將個人的責任給模糊化了，全都推給團隊、市場、大環境。這一個用詞上的觀察與發現，大幅改變了會議的基調，促使與會者更深刻地去挖掘面臨的真正挑戰。
理想上，這些個人對於問題的定義描述，應該在團體討論之前就收集好。請大家事前以私信寫下問題，要求用完整的句子說明，而不是過於簡化的列點。將收集到的問題描述以匿名方式展示在板子上，讓大家的判斷不要因為撰寫是誰而有影響。
▎4. 追問少了什麼東西 (Ask what’s missing)
在對問題進行描述時，人們傾向於深入探討那些已經被列出的問題，而比較少留意可能遺漏了些什麼。為了導正這一點，確保能有意識地去追問，有什麼問題沒有被提及過。
以最近跟巴西一家公司的合作為例，內部團隊被要求幫執行長思考如何改善市場對於公司股價的估值。團隊精準地分析了影響股價的各個因素，例如：本益比、債務比、每股收益等。但是對執行長來說，這些都是已知的，而且都很難在短期做調整跟改變，這讓團隊感到相當沮喪。
但是，當我試著讓團隊放大視野，去思考他們在問題定義中缺少的東西時，就出現了新的可能性。
討論後發現，當市場分析師要求跟公司的管理層交談時，回應的任務通常被交給比較資淺的主管，而他們並沒有接受過如何與分析師交談的訓練。一旦這個問題被提出，團隊就看到，他們已經找到了可能向執行長推薦的解法關鍵。而這個觀點並不來自於內部的金融專家，而是來自於人資主管。
▎5. 考慮問題類型的多種可能性 (Consider multiple categories)
一個案例是， Nickelodeon 兒童娛樂頻道的產品開發團隊，推出了一款新的APP。很多孩子下載了，但是註冊啟動的流程有些複雜，因為需要登入家中的有線電視服務。走到這一步驟時，幾乎所有的孩子都退出放棄了。
一開始看到的是易用性問題，團隊用上了UX專業知識，對各種註冊流程進行了數百次的 A/B 測試，試著使流程變得不那麼複雜。但是結果並沒有任何幫助。
變化發生在專案負責人意識到，團隊成員對問題的思考過於狹隘。他們關注的是孩子的行動，仔細追蹤每一次點擊和滑動，但他們並未探索孩子在註冊過程中的感受。
當團隊做出改變，開始尋找情緒反應時，他們發現要求填入有線電視密碼，會讓孩子們擔心遇到麻煩。因為對於一個10歲的孩子來說，跟爸媽要密碼是一件會跨越紅線的事情。
有了這個關鍵的洞察，產品開發團隊只加入一支短片，解釋向父母要求密碼是合理的，就看到了APP的註冊率快速增長近 10 倍。
通過關注團體如何思考問題，這有時被稱為後設認知 (metacognition)，或者反省思考方式 (thinking about thinking)，通常也可以幫助人們重新定義問題。
這個案例也同時顯示了問題解決的一個典型陷阱，哲學家 Abraham Kaplan在他著名的工具定律 (Law of the instrument) 中描述：「給一個小男孩一把錘子，他會發現所有東西都需要敲打。」在 Nickelodeon 的案例中，因為團隊成員都是易用性專家，所以他們的直覺想法是，這肯定是一個易用性問題。
▎6. 分析正向的例外 (Analyze positive exceptions)
想要找到其他可能的問題框架，可以試著去找看看，在什麼狀況下這問題不會發生。並且試著問自己，那種狀況有什麼特別不同之處。
探索這種正向的例外，有時被稱為光點 (bright spots)，往往可以找出隱藏的因素，這些因素很可能是團隊一開始沒有考慮到的。
例如，一位律師曾告訴我，他的公司合夥人有時候會討論業務長期發展所需的行動。但是往往那些會議一結束，他和其他合夥人就回頭專注在當下的短期目標，而把長期展望放在腦後。
當我請他去思考正向的例外時，他想起了一個實際上有在進行的長期倡議。我問他，那個議題有什麼特別不同之處？他說，那場會議非常特別，不僅有合夥人參加，還有一位被認為是後起之秀的助理，而且她一直持續在推進這個想法。
這就冒出了一個立即有效的建議，也就是在未來的會議中加入優秀的助理。助理們被邀請參加戰略性的討論，感到很榮幸，充滿了活力；而且與合夥人不同，他們有明確的短期激勵來推動長期項目，也就是讓合夥人留下深刻印象，並在與同儕的競爭中取得先機。
一份問題診斷的核對清單，往往會壓抑真正的思考 (discourage actual thinking)。
去關注正面的例外，也可以使討論變得不那麼具威脅性。特別是在一個大團體或是公共場合中，分析一連串的失敗很快就會提高對抗性，讓人過於防備。相反地，如果你要求團隊成員去分析一個正面的結果，他們就更容易去仔細檢視自己。
▎7. 對目標提出疑問 (Question the objective)
在談判經典書《哈佛這樣教談判力, Getting to Yes》中，Roger Fisher等作者分享了早期管理思想家 Mary Parker Follett 關於兩個人為了是否要開窗而爭執的故事。兩人的基本目標不同：一個人想要新鮮空氣，而另一個人想要避免吹到冷風。只有當這些隱藏的目標，被第三者提問給揭露出來，真正的問題才得到解決，也就是在隔壁的房間開窗即可。
這個故事突顯出另一種重新定義問題的方式，也就是透過明確關注個別利害關係人的目標，先清楚澄清 (first clarifying)，然後再試著去挑戰他們 (then challenging them)。
一個著名的當代案例是，由David Petraeus 將軍等人首創的美軍戰略變革。在傳統的戰爭中，戰鬥的目的是擊敗敵方部隊。但是David Petraeus 將軍和他的盟友們認為，在處理叛亂的問題時，軍隊必須追求一個不同的、更廣泛的目標，以防止新的敵人出現。這目標就是贏得當地民眾的支持，從而消除叛亂所需要的人力跟資源。這種方法最終被軍隊採用，因為一小群激進的思想家擔起了責任，去提出疑問，深刻反思組織預設的目標跟長期方向，是否還是正確的。
▎結論，需要時間精通但確實有效
重新框定問題 (reframing) 的能力極為強大，但要精通它需要時間和練習。一位高階主管告訴我，他對於 reframing 的困難程度感到震驚，但也感受到它真的有效。
當你開始使用這種方法時，鼓勵團隊放寬心去信任這個過程，並為在團隊感到混亂和困惑之前做好支持他們的準備。
在帶領越來越多的 reframing 的討論時，你可能會有一股想要建立建立問題檢查表的衝動。強烈建議你不要這麼做，或者至少不要讓團隊看到這張檢查表。
問題診斷的檢查表往往會阻礙真正的思考，這當然就違背了我們進行 reframing 的初衷。正如小說家 Neil Gaiman 在《睡魔, The Sandman》中提醒我們的，工具本身可能就是最微妙的陷阱 (tools can be the subtlest of traps)。
最後，記得將問題的重新框定，與實際測試結合在一起 (combine reframing with real-world testing)。因為這種 reframing 方法，最終還是會受到參與者知識和觀點的限制。
如同矽谷資深創業家 Steve Blank 反覆提到的，自認為坐在自己舒適的辦公室內就能釐清所有事情，這將會是很致命的錯誤。下次當你面對問題時，首先試著去重新定義它，但不要等太久才走出辦公室，去觀察客戶並進一步構思你的想法。
若單純只有思考或是行動，都會是無效的。充分結合思考 (thinking) 和測試 (testing) ，才是達到極佳結果的關鍵。
