作者: David 陳文剛

長期專注於UX設計創新，專長為design coaching, team facilitation & consulting. 現為WayVision 路思創研 總監、AJA Creative 顧問，UXTW 台灣使用者經驗設計協會 共同發起人。

好的領導者，怎樣才能什麼都不做

[大衛選讀] 我大體上是一個想很多的人，要我什麼都不想，什麼都不做，真的會很要我的命。

How to do Nothing 這篇文章，很詼諧有趣地，去反面述說當一個主管要怎樣偷偷摸摸、小心翼翼，就是要讓大家覺得他什麼都沒做，來幫自己省點事。但實際上，這扎扎實實是一篇有關於如何積極管理、充分授權的經驗分享文。

重點摘要整理如下，全文連結：https://fragile.org.uk/2010/02/15/how-to-do-nothing/

How to do Nothing 怎樣才能什麼都不做

管理上真的要什麼都不做，這遠比看起來更困難。過去作為一位開發人員，我有時候很難理解我的老闆一整天到底都在做些什麼。

事實上，老闆越出色，他們看起來就越少做事 (the better the boss, the less they seemed to do)。

往後快轉幾年到現在，我發現自己開始負責指導其他開發人員，也就很快明白了，什麼都不做其實相當有挑戰性。不管我怎麼努力，總是會有事情冒出來，我因此一度只能埋頭苦幹。

正如先前提到的，這不是一個好兆頭。事實證明，能夠做到什麼都不做 (doing nothing) ，這本身就是一份全職工作了。我整理了一些個人的實踐經驗如下：

預料當中，而不是當下反應 (Anticipate rather than react)

在某些情況下，最後一刻趕去搶救局面確實是令人興奮的，尤其是在千鈞一髮的時候。然而，以這種方式動手干預，並不是表現出你有在做事的最好方式。

如果能提前注意到需要做些什麼，並在還沒有人發現之前，就能採取有效的行動，這會好得多。這意味著你需要不斷地留心觀察，積極尋找那些，需要提前應對的事情，並且偷偷做掉，不要讓人發現。

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臨場決策是一種技能，你有好好訓練這樣的能力嗎？

[大衛選讀] 能否有效閱讀場上的比賽，往往是球員臨場表現好壞的關鍵。有時候我們會說某個球員的視野好，能有效預判情勢、有創意地打出絕妙好球。這是靠天生的直覺嗎，還是後天的經驗學習？

Decision Making Is a skill. Do you train it? 這篇文章把所謂的能讀懂比賽 (read the game)，視為是決策技能的展現，並且拆解成情境評估 (Situational Assessment) 和決策制定 (Decision Making) 的能力。

與其說這能力只特別適用在球場上，我倒覺得所有的PM, Lead, 資深專業工作者，都需要這樣的現場決策技能，才有辦法在臨場會議討論、提案簡報對談中，預測接下來可能發生什麼，並選擇正確的行動。

重點摘要整理如下，全文連結：https://www.linkedin.com/pulse/decision-making-skill-do-you-train-jack-birtwhistle/

Decision Making Is a skill. Do you train it?

臨場決策是一種技能，你有好好訓練這樣的能力嗎？

對許多運動員來說，如何下決策 (decision-making) 是一種核心技能。例如足球、橄欖球和籃球等運動，運動員需要迅速評估當下情況並選擇適當的行動。然而場上的情況是高度動態的，隊友、對手和裁判都在獨立做出決策和採取行動，每秒鐘的情勢都在改變。

人們往往會說有些選手比其他人，更能讀懂比賽 (read the game)。他們似乎能預知接下來會發生什麼，並總能比對手快上一步。這是真的，但這能力並非是天生就有的。

決策是一種技能。這些運動員不是魔術師。無論是透過天賦、經驗還是專門的學習，也可能三者兼備。這些選手都培養出了頂尖的感知認知技能 (perceptual-cognitive skills)，使他們能夠準確地進行情況評估，預測接下來可能發生什麼，並選擇正確的行動。

當他們在場上比賽時，似乎時間的流動變慢了，他們比對手有更多的時間餘裕。從某種意義上說，他們確實有，因為他們的腦袋能自動流暢地閱讀和反應 (reading and responding)，而不需要停下來思考。

那麼我們如何培養這種特殊的技能組合呢？首先，我們把它拆解成兩個部分：情境評估 (Situational Assessment) 和決策制定 (Decision Making)。

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如何設計一份能自主成長的工作？

[大衛選讀] 最近我一直在想，五到十年後的工作，還是跟現在一樣嗎？肯定不一樣，過去光是遠端協作工具的導入，就已經改變了整個設計溝通的模式以及職能上的需求。未來 AI 大量自動化之後，對於人類工作挑戰上的改變，肯定是巨大而直接的。

How Well-Designed Work Makes Us Smarter 這篇文章，提到了人類認知的兩種關鍵能力，包含結晶智慧與流體智慧 (Crystallized and Fluid Intelligence)。以及如何透過良好的工作設計，去讓工作者自主學習，累加知識，並且促進認知發展。

身處設計顧問業，我們每一個專案的團隊組成、設計流程、甚至專案挑戰，都是可以 (而且需要) 被設計的。當然不可能隨心所欲想幹嘛就幹嘛，但總是有機會去做點工作設計上的努力，讓大家工作開心自主些，在過程中多一點好的挑戰跟反饋。

重點摘要整理如下，全文連結：https://sloanreview.mit.edu/article/how-well-designed-work-makes-us-smarter/

How Well-Designed Work Makes Us Smarter

如何透過精心規劃的工作安排，讓我們變得更聰明

良好的工作設計，讓工作者能自主、目標導向地解決問題，可以增強員工的認知技能，並且有助於持續學習。

推動員工持續學習是一個日益迫切的優先要務。隨著 AI 人工智能系統的發展，越來越多手動和常規工作會被自動化，人類可能會需要轉而去承擔那些更具認知挑戰 (more cognitively challenging) 的工作。這一切使得管理者必須要認知到，如何在工作場所培育認知能力、加速學習成長，變得越來越關鍵。

研究結果發現，並非所有的工作在促進學習方面都有一樣的效果。但差異並不來自工作的類型，而是跟工作設計 (work design) 是否得當有關。

在這篇文章中，我們將提到五個在工作設計上的重要面向。我們也將針對勞動力逐漸老化的影響，並且在管理實踐上提出建議。但首先，我們將先解釋什麼是認知，以及對工作者績效表現有關的兩種關鍵能力。

結晶智慧與流體智慧 (Crystallized and Fluid Intelligence)

人類認知有兩個關鍵的類型，對工作績效都相當重要：結晶知識和流體認知的能力。

知識包括了我們所知的事實、我們如何做事的理解 (程序性知識, procedural knowledge) ，以及所謂的內隱知識 (tacit knowledge)，像是非正式獲得且難以解釋的知識，例如開車的經驗技能。

在整個職業生涯中，隨著人們積累經驗並發展專業，工作相關的知識會隨之增加。這一變化被稱為結晶智慧 (crystallized intelligence) 的增長。

以銷售業務為例，透過持續的銷售活動，他們將更深入了解產品和客戶，形成專業知識。多年下來，大量累積的知識讓他們能夠處理棘手的客戶和複雜的產品問題。銷售業務的知識，也就是結晶智慧，因此累積增加而且能充分運用。

第二種認知是流體認知能力 (fluid cognitive abilities)，也就是我們留意、推理跟處理資訊的能力。以剛剛提到的銷售業務為例，基礎的工作記憶能力 (working memory) 和處理複雜資訊的速度，使他們能夠在第一線妥善解決客戶的問題。

結晶而成的知識會累積並在一生當中持續增長；然而後面這種流體認知能力，又稱為流體智慧 (fluid intelligence)，通常在成年早期達到高峰，然後就隨著年齡開始退化下降。

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你是否在解決正確的問題？

[大衛選讀] 你是否在解決正確的問題？ 這是在初次接觸客戶時，我腦袋裡面會想的事情，也是我最常在專案前期詢問自家設計團隊的問題。

Are You Solving the Right Problems? 這篇文章，很清晰地說明了重新框定問題 (reframing) 的概念。真正創新的解決方案，大多來自於對於問題的另一種定義。Reframing 的重點，不在於找到「真正」的問題，而是在於是否有「更好」的問題可以解決。重新去辨識問題的不同面向，有時可以帶來根本性的改進，甚至可以激發出創新破框的解決方案。

文中舉了經典的慢速電梯問題，以及大量的實務案例。同時也把重新框定問題的七種實務技巧，都詳細說明了。內容很長，但是值得反覆閱讀，遇到問題時用來敲敲自己的腦袋。應該會有不錯的效果。

重點摘要整理如下，全文連結：https://hbr.org/2017/01/are-you-solving-the-right-problems

Are You Solving the Right Problems?

你是否在解決正確的問題？

大多數公司在辛苦掙扎的並不是如何解決問題，而是找出問題是什麼。

在針對 17 個國家的106位 C-suite 主管的調查中，我發現有整整 85% 的人同意他們的組織在問題診斷方面做得並不好，並且有 87% 的人同意這導致了大量成本。

這個行為模式很明顯：由於傾向立即採取行動，管理者往往在不確認他們是否真正理解問題的情況下，就快速切換到解決方案模式。

企業都知道正確診斷問題的重要性，但一部分受制於完整的問題診斷工具過於複雜跟耗時。像是TRIZ, Six Sigma, Scrum等框架，這些工具很強大，但是在組織內導入需要很長一段時間的培訓。即使人們改用更簡單的問題診斷框架，例如 root cause analysis 以及 5 Whys questioning technique 等，他們經常會發現自己是在已經定義的問題上繼續挖得更深，而不會得到其他角度的診斷與觀點。

深入分析問題很好，但真正創新的解決方案，大多來自於對於問題的另一種定義 (alternative definition of your problem)。

慢速電梯問題 (The Slow Elevator Problem)

想像一下：你是一個辦公大樓的業主，你的承租戶正在抱怨電梯很慢，必須等待很長的時間。

當被問到這問題時，大多數人很快就能找出一些解法建議：像是更換電梯、安裝更強的馬達，或者升級電梯的軟體等。

這些建議都屬於解決方案空間 (solution space)：一系列各式各樣的解決方案，背後都有著共同的問題假設。在這種情境下，關鍵的問題假設就是電梯很慢。

然而，當這個問題傳給大樓管理員時，他們提出了一個更為巧妙的解決方案：就是在電梯旁邊擺上一面鏡子。這個簡單的措施在減少投訴上非常有效，因為人們在有極其吸引人的東西可以看時 (也就是他們自己)，往往會忘記時間。

鏡子的解決方案之所以特別有趣，因為實際上它並不是對原先問題的解決方案：它並未使電梯變快。相反地，它提出了對於問題的不同理解。

要注意的是，一開始的問題分析框架並不一定是錯的，安裝新的電梯確實可能會有效。重新框定 (reframing) 的重點，不在於找到「真正」的問題，而是在於是否有「更好」的問題可以解決。

事實上，認為事物背後肯定有單一的根本問題 (single root problem)，可能是個誤解。實務上，問題通常是有很多因素的，並可以透過多種方式來解決。

例如，電梯問題可以被重新定義成高峰需求的問題。問題是太多的人需要同時使用電梯，那就可能會產生出一個致力於分散需求的解決方案，例如如何有效錯開人們的午餐時間。

重新去辨識問題的不同面向，有時可以帶來根本性的改進，甚至可以激發出創新破框的解決方案。

重新框定問題的七種實務技巧 (Seven Practices for Effective Reframing)

在我的經驗中，重新框定 (reframing) 最好能被視為是一種快速的迭代過程。就像是快速原型製作 (rapid prototyping) 一樣。

我在這裡列出的實務技巧，可以用其中任一種方式，取決於你對情況有多少控制權。

一種方式是將所有七種實務技巧都應用到問題上。這大約可以在 30 分鐘內完成，並且有助於讓每個人熟悉這套方法。

另一種方式，只需選擇其中一兩種當下最適合的實踐方式。在你無法控制情況，並且必須根據手邊可用時間多寡來調整方法時，也許就只有五分鐘也行。五分鐘聽起來連描述一個問題的時間都不夠，更不用說是要重新框定它了。但令人驚訝的是，我發現這種短暫的介入 (short interventions) 往往足以激發新的思考，並從根本上改變你對問題的看法。

太貼近手邊的問題，可能會讓你迷失在細節中，進入無止盡的思考迴圈。這時候你會需要有人跳出來，對你大聲說，這問題難道只能這樣想嗎？

以下是七種重新框定問題的實務技巧：

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易用性研究發現，AI 可提升員工生產力達 66%

[大衛選讀] 使用者體驗研究先驅 Jakob Nielsen 剛發表文章表示：最新的易用性研究發現，AI 可提升員工生產力達 66%

Jakob Nielsen 是在使用者體驗設計 (User Experience Design) 和易用性 (Usability) 領域中極具影響力的專家。他被認為是網頁易用性概念的教父，同時是專業諮詢公司 Nielsen Norman Group 的共同創辦人。

很少看到 Jakob Nielsen 用如此興奮的口氣發表文章。看著UX領域的大師級人物，對於 AI 提昇工作效能的實證研究成果，有這樣熱切 (手舞足蹈?) 的反應，真是非常新奇。

簡單講，AI 讓生產力瞬間增加了66%，這是很驚人的進步。AI 不只增加了效率，也同時增進了品質。AI 不會取代人類，往後最好的工作結果，將來自 AI 和人類的共同協作。AI 縮小了技能差距，同時也減低了人們在工作記憶上的負載，這將會大量釋放創新突破的可能性。

我盡量在翻譯上保留 Jakob Nielsen 的原意語調了，有興趣感受一下興奮感的，記得閱讀一下原文 🙂

重點摘要整理如下，全文連結：https://www.nngroup.com/articles/ai-tools-productivity-gains/

AI Improves Employee Productivity by 66%

易用性研究發現，AI 可提升員工生產力達 66%

我們終於得到了關於像 ChatGPT 這種生成式 AI系統在實際商業任務中的易用性研究數據。三個最新的研究針對不同領域中非常不同類型的工作者進行了測試，都得出了相同的結論：使用 AI 後的生產力明顯提高 (productivity increased significantly)，技能最低的工作者獲得了最大的收益 (biggest gains for the least-skilled users)。其中一些研究還發現，不只是效能，工作的質量也有所提高。

近幾個月以來，對 AI 無止盡的討論一直在進行，但幾乎所有的結論都是推測性的，充滿了作者的個人觀點。大部分內容都可以看做是胡說八道。

基於特定觀點的猜測經常是錯誤的，並且當公司砸了大筆資源，卻推出了無效的產品時，這將會導致大量的浪費虧損。這就是為什麼這些從用戶實地使用中所蒐集來的實證資料 (empirical data from hands-on use)，會如此地有價值。

生產力研究結果 (Productivity Findings)

最近有三個獨立研究，分別測試了企業軟體公司的客服人員解決客戶查詢、經驗豐富的商業人士撰寫常規商業文件，以及程式設計師編寫一個小型軟體。

研究中最引人注目的結果是： AI 確實適用於真實的商業使用。與沒有 AI 工具相比，用戶在 AI 協助下去執行工作要有效率得多。

• 研究1：使用 AI 的客服人員，每小時能多處理 13.8% 的客戶查詢。

• 研究2：使用 AI 的商業人士，每小時能多撰寫 59% 的商業文件。

• 研究3：使用 AI 的程式設計師每週能多編寫 126% 的程式碼。

從圖表中可以清楚地看到，任務生產力的變化在三個研究的領域中非常不同。似乎越需要認知的任務 (例如：寫代碼 vs. 回答客戶查詢)，越能受益於 AI 的協助。

AI 導致的生產力提升真的有那麼重要嗎？ (Is the AI-Caused Productivity Lift a Big Deal?)

平均而言，在這三項研究中，生成式 AI 工具在執行實際任務時讓企業用戶的生產力增加了66%。我們應該如何評價這個數字？

單純數字本身是沒有意義的。只有當我們將其與其他數字進行比較時，才能得出結論。

作為比較，根據美國勞工統計局的數據，美國的平均勞動生產力增長在 COVID-19 大流行前的 12 年 (2007-2019年) 中，為每年增加 1.4%。根據 Eurostat 的數據，歐盟在同一時期的平均勞動生產力增長為每年 0.8%。

現在我們有了可以比較的東西。AI 帶來的 66% 生產力增長，如果是用自然方式增長，在美國得花上 47 年，在歐洲得花上 88 年。從這點看來，確實，AI 是一件大事！

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Design Lead 的職責是什麼

[大衛選讀] 很多設計師有了幾年設計經驗，升上了設計主管，才發現這個職位跟自己想的不一樣。也有一些公司，從外面挖來設計主管，才發現要領導培育出一個優秀的設計團隊，原來這麼困難。

The Persona of a Great Design Leader 這篇文章，很有系統地寫出了設計主管的職責、優秀主管應有的特質，以及幾個最佳實務參考。

我覺得設計師要閱讀想想，仰望一下現在帶頭的 Design Lead 做得如何，所處團隊的運作是否有章法。設計主管要反思，我們是不是真的有在讓團隊持續變得更好，還是只是挑人挑案子，做一次性的設計燃燒。企業負責人也可以用此評估，我現在養的設計團隊，是否能夠自己往前走得更遠；找來的設計主管，是否有原則、耐心跟遠見，能夠在組織內最大化地發揮設計專業的價值。

我自己的反思 (反省) 很多，重點摘要整理如下，全文連結：https://www.uxpin.com/studio/blog/persona-great-design-leader/

設計主管的職責是什麼 (What Does a Design Leader do?)

設計主管不只是確保團隊能夠交付高品質的設計，在組織當中，設計主管需要確立並維護設計原則和標準，並且策略性地帶領團隊，協助個人成長。

依據每個組織的需求不同，設計主管的職責可能會有所調整。但大致上會包含以下工作：設定用戶體驗策略、在設計思維與問題解決上指導團隊、跨職能合作並將用戶體驗整合到產品開發流程、與高階經理人對焦設計與商業目標、設定設計原則和標準、善用設計資源、培育團隊內的設計人才等。

一位優秀的設計主管應該具有什麼特質？ (What are the Qualities of an Effective Design Leader?)

UXPin 的創辦人Marcin Treder 闡述了他對優秀設計主管的看法。一句非洲諺語說：如果你想走得快，就一個人走。如果你想走得遠，就一起走 (If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together)。

一位優秀領導者的終極目標是，能夠帶領各形各色的團隊成員，讓他們最終都能聚合成為一個成功的團隊。而且是一個能夠持續不斷，為市場創造用戶體驗價值的團隊。

我們可能在完全不同的組織中工作，與完全不同的產品打交道，但作為設計主管的一些方面仍然保持不變：

特質一： 優秀的設計主管，自己既是經驗豐富的實踐者，但同時也懂得放手 (seasoned practitioners, ready to give up the craft)

想像中，一位優秀的設計主管好像不一定要是設計師出身，只要對設計和團隊有愛、具有領導特質、理解設計流程，並且對於創造用戶體驗有熱誠跟願景，應該就可以勝任。

但實務上，如果設計主管缺乏設計經驗，在建立信任和尊重上就會面臨巨大的挑戰。尤其是在提供設計意見反饋，或幫助設計師提升技能上，可能會遇到很大的困難。

然而設計師當上設計主管後，提升自己的設計技能就變得不那麼重要；相較之下，給予團隊指導跟協助的能力，則更為關鍵。為了提昇團隊的整體設計效率，設計主管需要逐步放掉對於手頭功夫的堅持。團隊才會成長、效能才能提昇。

真正的設計主管，很多時候並不自己動手去設計用戶體驗，而是透過打造一個出色的團隊，間接地進行設計 (do it indirectly by shaping amazing teams)。

話雖如此，大多數的設計主管，都還是會繼續在週末搞自己的設計小專案。為什麼？因為設計師就是熱愛自己動手做。

特質二： 優秀的設計主管具有同理心，並樂於奉獻他們的時間 (empathetic and generous with their time)

設計主管的主要責任，是讓他們自己離開設計工作 (firing themselves from a design job)。他們需要往後退一步，讓其他人有空間可以去完成出色的工作。最好的設計主管，必須成為團隊中表現最差的設計師。

提升團隊的能力，而不是凡事自己搞定，是在組織中擴展設計最快速有效的方式。不過，這真的不是一件容易的事。需要時間和令人敬佩的同理心。你必須為團隊提供各項支援，幫助他們，讓團隊成員變得比你自己更好。

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UX 設計的暗黑模式：設計師應該對自己的行為負責

[大衛選讀] 我們應該這樣引導使用者嗎？這會不會跟他們心裡想的不一樣，是一種欺騙？

設計師們有時候會問我這個問題。通常我會笑笑，很好，這代表腦袋裡面有一條線，能區分什麼是負責任的設計，什麼又是為達目的不擇手段的設計。

Dark patterns in UX: how designers should be responsible for their actions 這篇文章，很清楚地說明了UX 設計的暗黑模式，怎麼來的，有哪些類型，同時又該如何去反思跟判斷。

正向的使用，就是persuasive design, 沒有原則地濫用，那就變成deceptive patterns. 設計師一方面要有能力掌握技術，同時也要有腦袋思考用途。

重點摘要整理如下，全文連結：https://uxdesign.cc/dark-patterns-in-ux-design-7009a83b233c

UX 設計的暗黑模式：設計師應該對自己的行為負責

暗黑模式 (dark patterns, deceptive patterns) 是一種詐騙式的 UX/UI 互動設計，目的是誤導或欺騙使用者，讓他們做出一些自己不想做的事。

Dark Patterns 這個詞是在網路電商爆發後，2010年首次由 Dr. Harry Brignull 提出。在網路上，為了產生更多的銷售、獲取訂閱並在交易等操作績效上達標，設計師和商人聯手，開始創造一些詐騙性的互動設計，來操控用戶行為。

理論上，優質的用戶體驗設計，應該是要為用戶提供與產品無縫、愉快的互動。將用戶的最佳利益放在心上，並且本質上不應該有任何虛偽或欺騙。

這些出色的體驗，靠的是更深入地了解用戶脈絡後，透過各種設計實踐去創造出來的。這樣的專業，可以用來讓產品脫穎而出；反過來，也可以用來操控用戶，矇騙他們做出一些不一定對他們自身有利，但對公司企業有好處的決定。後面這種做法，被稱為是互動設計的「暗黑模式」。

什麼是暗黑模式？

根據 Brownlee (Fast Company 資深編輯) 的說法，暗黑模式是一種刻意誤導與欺騙的UI/UX設計決策。試圖利用人類心理認知上的特性，誘導使用者去做一些，他們實際上並不想做的事情。

創造 Dark Patterns 這個詞的 Dr. Harry Brignull，則將其定義為：一種精心設計的用戶界面，目的在欺騙用戶做特定的事情，例如購買保險或訂閱付費服務。 (a user interface that has been carefully crafted to trick users into doing things, such as buying insurance with their purchase or signing up for recurring bills.)

當我們想到糟糕的設計 (bad design) 時，會認為創作者粗心或懶散，但沒有惡意。相反地，dark patterns 並不是錯誤，而是蓄意造成的。設計師在充分理解人類心理的基礎上，精心規劃鋪陳，並且不在乎犧牲用戶利益。這真是壞透了。

暗黑模式由來已久，相較於老調牙的彈出式視窗，現在的設計則更為複雜而狡猾。像是LinkedIn 在2010年之前，一度濫用使用者的聯絡人資料，去主動發信給其他潛在用戶，並且混淆假冒是該使用者主動發出的信件。這個案例最後在美國被法院裁罰了1,300萬美元，敲響了對於暗黑模式的警鐘。

暗黑模式的類型 (Types of Dark Patterns)

Dr. Harry Brignull 在創造這個詞之後，註冊了一個名為darkpatterns.org 的網站，並且羅列了十來種暗黑模式的類型。以下我們將介紹其中幾種，完整資料可以參考網路原文。

誘餌與轉換 (Bait and Switch)

這種模式是指，使用者試圖採取一個行動以達到他預期的狀態，但最終卻被錯誤引導，產生了他完全無法預料的另一個結果。

以 Windows 10 升級為例，通常，當我們按下升級彈出視窗右上角的 X 時，應該會關閉視窗，而且不會造成任何困擾。但在Windows 10 的對話框互動設計中，這個動作反而會觸發系統開始進行升級。

最理想的策略是誠實以對。與其矇騙使用者，再來造成後續的信心喪失與客戶抱怨；不如一開始就提供用戶清楚的價值，再讓用戶自行選擇並採用。

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設計限制不會是束縛，反而能激發創意

[大衛選讀] 為什麼要有設計限制？這些限制綁住了設計師的手腳，限制了創新的可能性？

常常我們在做設計專案時，會聽到這樣的爭論跟抱怨。但實際上，設計限制 (design constraints) 是設計過程中必要的線索，甚至可以用來當做創新的起點。

沒有限制的設計，做到最後會很虛假；什麼都做了，但是什麼都不到位。而有明確嚴格限制的設計，一旦在那個限制下，創造出美好的新事物，那麼就會是其他人模仿不來的。因為競爭者沒有這種限制 (我更傾向叫做特性, qualities)，所以看不懂也學不來。

Design Constraints Are Not Restraints – They Stoke Creativity 這邊文章，很清楚地說明，設計師會遇到的各種限制，並且解釋了為什麼這不會是束縛，反過頭來，設計師更應該要去擁抱限制。

重點摘要整理如下，全文連結：https://www.toptal.com/designers/ui/design-constraints

設計限制不會是束縛，反而能激發創意

設計限制是一種線索 (clues)。有助於設計師在每個專案中對焦，在待解問題、所得資源，跟驗收條件之間，找到合適的交集。避免在無關緊要的設計想法上，浪費寶貴的時間。

每一次的設計嘗試，無論是看一次就要留下深刻印象的行銷廣告，或是用幾千萬次都一樣簡單好上手的軟體服務，在設計過程中都會有需要考慮的限制條件。

這些考慮因素叫做設計限制 (design constraints)。雖然它們看起來可能會削弱原創性，但這些限制其實是關鍵。有明確的限制，才能打造出長期可靠的設計解決方案。

Design constraints 是設計上的一種侷限，沒錯，任何專案都會有其限制。一個顯而易見的例子是預算。錢可以提供人力、工具，甚至在某種程度上爭取到寶貴的時間。但錢不是無限的，其他資源也是一樣。

如果看得不夠開闊透徹，眼前的限制就像是一種剝奪。這些限制讓我們取得不到真正想要的資源，會因此掐死創意。想起來就超級負面，是吧。

但換個角度看，限制其實是促進巧思的工具。因為資源不是無窮無盡的，而設計的驗收條件又必須設法達到，所以限制迫使我們必須更有系統地分析目標用戶及其需求問題。Design constraints 進一步促使設計師對他們使用的設計流程，和所能付出的精力，做策略性的思考與安排。

設計限制並非束縛 (Design Constraints Aren’t Restraints)

在藝術創作的實務經驗中，你會發現，限制解決了看著空白畫布無法下筆的問題。無窮無盡的選擇，會讓人在畫下第一筆的時候感到壓力。藉由有意識地放棄創意選擇（如顏色或主題）讓畫家有勇氣在一片空白中，畫下第一個筆觸。

設計師也有同樣的能力跟力量，但客戶與設計師的關係，多了一種在藝術領域比較少見的心理障礙。在設計師的心中，客戶要求的限制，很奇妙地變成了一種束縛，鎖住了通往理想設計結果的大門。

這樣的視角，會導致設計師落入沒有生產力的自我框框裡。一方面可能誤解了客戶的初衷；同時在渴望創意自由的當下，也可能忽視了一些明顯的設計機會點。

每位設計師都應該知道的幾種限制

規格跟限制，不是一道道封閉的門，它們更像是指示牌。指引設計師，哪些地方才是真正值得下手研究的起點。

常見的設計限制有很多種，以下列出幾種類型，方便設計師去辨識跟應對。有些大家都知道，有些則會感到出乎意料。試著去理解這些限制為何存在，以及它們如何被用來推動設計創新。

商業限制 (Commercial Constraints)

商業限制與企業的資源相關，如時間、預算和人力。在設計項目中，這些商業上的限制會互相權衡。例如當客戶撰寫需求簡報時，商業限制會被顯著地呈現。 像是：我們需要X成果，Y時間內，花費Z成本。

商業限制並非是完全不可變動的。詢問客戶為何有這些限制，說不定可以爭取到更多的時間或預算彈性，或者可能挖掘出客戶尚未考慮到的設計需求。

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如何更好地給予 & 接受設計批判 (design critique)

[大衛選讀] 設計師很怕受批評，是嗎？在真正的設計教育跟業界實務中，設計批判 (design critique)，應該要是一種工作日常才對。

How To Give And Receive Design Critique Well 這篇文章，很有結構性地說明了什麼是設計批判。好的批判應該會在極端正負之間，有一條微妙的平衡線。不但可以同時辨識出一個設計的好跟壞，能建設性地給予回饋，有清楚的評估原則、務實的參考資訊，並且能鼓勵設計師從錯誤中學習。

你遇到的設計師，會一直為自己的設計辯護嗎？還是他們能夠充分說明設計的原委，然後熱切地張大耳朵，期待聽到你的看法與回饋？

重點摘要整理如下，全文連結：https://blog.prototypr.io/how-to-give-and-receive-design-critique-well-20a2639f79f1

如何更好地給予 & 接受設計批判 (design critique)

喜歡接受批評的設計師，非常罕見。

要針對他人的評論去修改設計很難，看到自己辛苦工作的成果被別人批評跟拆解，那更是會非常不舒服。所以設計師們創造了一個委婉的用詞：「反饋, feedback」，來稍稍緩解我們對於接受設計批評的心理恐懼。

在這篇文章中，我們將探討是什麼是設計批判 (design critique)，為何重要，以及我們為什麼應該學會熱愛並珍惜每一次的設計討論。

什麼是設計批判，為什麼很重要？

Critic 這個字，有判斷、評價的意思，同時也跟鑑別力有關。所以從字面上來看，Critic 評論家這個角色有兩個任務：首先，區分出好跟壞；其次，對作品形成整體評價。

好的設計批判，不只是找缺點。我們形塑出的鑑別度，應該同時包含了作品的正面與負面。身為評論者，我們應該努力做到中肯、誠實跟有同理心。有了這樣的態度，設計批判看起來更像是一種具創造性的任務，而不是去搞破壞。

如果 critique 批判做得好，將可以識別出作品的優點、有助於改善作品的弱點、幫助培養專業、增強團隊互信和協作，並且幫助整個設計專業領域持續進步和成長。

為了更好地理解，什麼是好的批判，以及跟糟糕的批判之間的差別，以下舉幾個例子：

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如何有效開展遠端工作，關於團隊拓撲學的原則和模式

[大衛選讀] 遠端工作已死，這句話從 Elon Musk 跟 Sam Altman口裡說出，彷彿就此蓋棺論定了。網路文章光是引用這個當標題就夠吸引人了，但如果到頭來沒有真的去思考，疫情之後帶來的改變契機是什麼，那真是非常可惜。

Enabling Effective Remote Working – Principles and Patterns from Team Topologies 這篇文章，從團隊拓撲學 (Team Topologies) 的三個核心原則和模式，包含：團隊依賴性、團隊邊界、互動等，去深入說明怎樣才能建立起更強健的組織型態，進而催生出良好的遠端工作模式。

我的經驗是，實體環境裡早就有的組織問題，到了遠端工作只是被放大了而已。即使回到實體，那些沒有徹底解決的組織問題，一樣會隱隱作痛。反過來，能夠徹底變革，去適應遠端工作的團隊，往後不論是在哪裡工作，都會變得更有效率，工作的成就感也越高。

重點摘要整理如下，全文連結：https://www.infoq.com/articles/remote-working-team-topologies/

如何有效開展遠端工作，關於團隊拓撲學的原則和模式

受到 COVID-19 疫情的影響，企業被迫加快採用遠端和混合工作方式。不過，大多數組織當初在導入遠端工作的時候，並沒有考量到要做相對應的組織結構調整。

然而在遠端工作兩年後，很多企業都意識到，這不是光光設定好 Slack 和 Zoom 的權限，然後公布一些跟在家工作有關的規定就可以了。各種問題逐步浮現，這時候才會發現這樣的想法太過單純，輕忽了遠端工作所帶來的改變。

遠端工作導致人與人之間的實體隔閡，很大程度地限制了彼此間的溝通能力。人們不再像在辦公室工作時，那樣容易「偶遇」。管理上需要更加深思熟慮地去經營一個有效的互動結構，來促進人與人、團隊與團隊之間，健康而且可管理的溝通與交流。

面對遠端工作的挑戰，工作模式不只要單點優化，而是需要對團隊跟組織進行結構性的變革才行。大多數組織的遠端工作安排，僅止於戰術層面，也就是專注在工作方式、工具導入，和管理風格上。但更重要的是，我們的組織設計，是不是能夠符合社會組織運作的基礎原則。

接下來，我們將介紹有助於遠端工作，關於團隊拓撲學 (Team Topologies) 的三個核心原則和模式，包含：團隊依賴性、團隊邊界，和目的性互動。而這些基本原則，在實體環境中也一樣重要。

首先，團隊依賴性 (team dependencies) 是不可避免的，這反映出團隊其實是一個更大系統的其中一部分。

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